Personalveränderungen in militärischen und zivilen Spitzenstellen – Januar 2020

1. Personalveränderungen in militärischen Spitzenstellen

Im Januar 2020 werden folgende Personalmaßnahmen wirksam:
Marine

Flottillenadmiral Markus KRAUSE-TRAUDES, zuletzt im Marinekommando, Rostock, eingesetzt, tritt in den Ruhestand.

Streitkräftebasis

Brigadegeneral (TR) Fritz Jürgen URBACH, zuletzt Gruppenleiter Europäische Union beim Deutschen Militärischen Vertreter im Militärausschuss der NATO  und bei der Europäischen Union, Brüssel, wird Military Advisor der EU  Delegation USA und Kanada, Washington D.C.

Brigadegeneral (TR) Klaus Dieter KOHL, zuletzt Branch Head Education and Training Hauptquartier Supreme Allied Commander Transformation, Norfolk, wird Innovation Champion im Hauptquartier Supreme Allied Commander Transformation, Norfolk.

2. Personalveränderungen in zivilen Spitzenstellen

Im Januar werden keine Veränderungen in zivilen Spitzenstellen wirksam.

 

Quelle:
Bundesministerium der Verteidigung
Autor: BMVg Presse- und Informationsstab

Teile des Bundesvorstandes des bB

„Blauer Bund e.V.“ stellt hochkarätige Informationsveranstaltung auf die Beine!

Ein Stimmungsbild von Herrn Oberstleutnant Roman Schlosser, Redakteur im blauer Bund e.V.

Der Verein veranstaltete am 07. und 08. November 2019 die Mitgliederversammlung und eine zentrale Informationsveranstaltung für Logistikfachleute innerhalb und außerhalb der Bundeswehr sowie interessierte Gäste in der Donnerberg-Kaserne in ESCHWEILER.

Die rund 200 Besucher setzten sich aus Mitgliedern aller Teilstreitkräfte (TSK)/Organisationsbereiche (OrgBer), aus allen Dienstgradgruppen sowie zahlreiche zivilen Logistikern, Rüstungsfachleuten, Wehrtechnikern, Firmenvertretern und weiteren Gästen zusammen. Bemerkenswert ist die hohe Anzahl an (Noch-)Nichtmitgliedern, die das Weiterbildungsangebot dankbar angenommen hatten. Am Ausbildungszentrum Technik Landsysteme (AusbZTLS) in der Donnerberg-Kaserne konnte der Präsident, GenMaj Volker Thomas, zur jährlichen Mitgliederversammlung und Informationsveranstaltung begrüßen. Zwei Tage lang trugen hochrangige Entscheidungsträger aus militärischer Führung der Streitkräfte und TSK/OrgBer, zivilen Bundesbehörden, Logistik und Rüstung, aber auch aus dem militärischen Anteilen von NATO/EU und den Ausbildungseinrichtungen zu aktuellen, zukunftsweisenden Themen vor.

Zuvor jedoch wurde in der Mitgliederversammlung die Bilanz des vergangenen Jahres gezogen und über Neuerungen informiert.

Der Präsident des bB, GenMaj Thomas, bei der Begrüßung

Mitgliederversammlung: Informationsmedien und Netzwerk machen den „blauer Bund e.V.“ (bB) interessant.

Der Präsident blickte auf eine positive Entwicklung zurück und freut sich über den erneuten Anstieg der Mitglieder auf nun über 1.150. Vor allem der Zuwachs an „jungen“ Mitgliedern sei sehr willkommen und es gelte diesen künftig auszubauen und „die Jungen“ im Verein einzubinden. Das gebotene Netzwerk sei in dieser Gemeinschaft ein wertvolles Gut, das viele Vorteile im täglichen Berufsleben biete und den bB attraktiv mache. Weiter ging GenMaj Thomas auf den sehr gelungenen neuen Web-Auftritt des bB ein. Endgeräte unabhängig und in modernem Design wurden heuer rund 150 Artikel eingestellt. Zusammen mit den Vereinsmedien Info-Heft und Newsletter handelt es sich um das Aushängeschild des Vereins. Den anwesenden Partnerfirmen empfahl der Präsident die Möglichkeit, freie Stellen auf der Web-Seite anzubieten, intensiver zu nutzen. Sei doch die Suche nach qualifizierten Bewerbern die Herausforderung der Zukunft für alle Arbeitgeber.

Der Vizepräsident, Oberst a.D. Schaprian, führte gemeinsam mit dem Präsidenten durch die Veranstaltung

Die folgenden zwölf Einzelvorträge mit dem Leitthema „Deutschland als (logistische) Drehscheibe für kollektive Verteidigung im Bündnis“ waren geprägt von erfreulicher Offenheit und höchst aktuell. An der Vielzahl der gestellten Fragen konnte man das große Interesse an den Inhalten ablesen.

In einem kurzen Grußwort ging der Präsident des bB auf die Großübung DEFENDER EUROPE 20 ein und führte so zum Leitthema hin. Die von den USA initiierte Übung quer durch Europa wird von den DEU SK mit mehr als 1400 Logistikkräften unterstützt, um den fast 50.000 Soldaten mit ihrem Großgerät unter anderem den Durchmarsch durch DEU zu ermöglichen.

Im Grußwort des Gastgebers ging BrigGen Cohrs, Kommandeur des AusbZTLS, auf die Verbundenheit mit dem bB ein und stellte den Stellenwert des persönlichen Kontakts und der Kameradschaft im Verein, bei allen Veränderungen der heutigen modernen Zeit heraus.

Oberst a.D. Freiling, Vizepräsident im VdRBw

Ein weiteres Grußwort richtete Oberst d.R. Freiling, Vizepräsident im Verband der Reservisten an das Auditorium. Er lobte dabei den bB für die Beiträge und gemeinsame Mitarbeit im Beirat der Reservisten.

Oberst Meyer: „NATO 3.0 heißt 29 for 29, @360°, 24/7.“

Den thematischen Aufschlag machte Oberst i.G. Meyer, Deutscher Militärischer Vertreter im Militärausschuss der NATO und EU, aus strategischer Sicht im Bündnis gab er eine Standortbestimmung.

Oberst i.G. Meyer

Er stellte dar, dass die Bedrohungen wie Terror, Migration und Hybride Konflikte weiterhin Bestand hätten, die Wahrnehmung durch die einzelnen Mitgliedsstaaten, z.B. zur Bedrohung durch Russland sich unterschieden. Der Strategiewandel der NATO drückt sich aus in „29 for 29“ also der Aussage „Ein Angriff auf einen Alliierten erfordert immer eine strategische Antwort.“ Dem Ansatz des Wirkens in jeder Richtung, „@360°“ und der schnellen Reaktionsfähigkeit „24/7“. Realisiert werden soll der Ansatz auch durch die NATO Readiness Initiative. Mit dem Schlagwort 30/30/30/30 sind hier zusätzlich zur NATO Response Force (NRF) vorgesehene Kräfte im Ansatz von 30 Bataillonen, 30 Kampfflieger-Staffeln, 30 Kampfschiffen innerhalb von 30 Tagen einsatzbereit, gemeint. Diese Ressourcen sind wichtige Optionen des SACEUR und für die Verlegung solcher Kräfte ist Military Mobility eine wichtige Voraussetzung. Das PESCO Projekt zu Military Mobility mit den 24 europäischen Mitgliedsstaaten sei ein sehr gutes Instrument dafür und Zeichen der Zusammenarbeit zwischen NATO und EU.

Als nächster BrigGen Seifert, stv Kommandeur des Multinationalen Kommando Operative Führung, aus Sicht eines Joint Support and Enabeling Command (JSEC) vor.

BrigGen Seifert

Seinen Ausführungen war zu entnehmen, dass das JSEC im „Rückwärtigen Gebiet“, also nicht im Operationsgebiet der NATO-Truppen, für die Führung einer Joint Logistics Support Group (JLSG) zuständig ist. Die für die NATO-Folgekräfte zu erbringenden Aufgaben dazu sind zivile und Militärische Sicherheit, Schutz der Truppen, Durchmarsch der Folgekräfte, Training und Integration sowie Steuern von Host Nation Support (HNS) und Infrastrukturmaßnahmen. Alle Maßnahmen dienen dazu die Folgekräfte rechtzeitig zur Wirkung bringen zu können. Das JSEC wächst derzeit auf und soll bis IV./2021 die volle Einsatzbereitschaft erreicht haben.

Nun ging der Staffelstab an GenLt Schelleis, Inspekteur der SKB und Nationaler Territorialer Befehlshaber (NatTerrBefh), aus dieser Zweitrolle legte er auch den Fokus auf das Leitthema.

GenLt Schelleis

Er beleuchtete zunächst die Aufgabe des NatTerrBefh, der als nationaler Ansprechpartner eines JSEC im rückwärtigen Raum dient und aus einem Territorialkommando (TerrKdoBw), gespeist aus dem Kdo SKB, heraus die Funktionsfähigkeit der Drehscheibe Deutschland sicher stellt. Das TerrKdoBw hält auch Verbindung zu Bundesbehörden und zivilen Dienstleistern, um z.B. die Aufgaben Aufmarschführung der Bundeswehr oder Transit Alliierter zu bewerkstelligen. Die Abstimmung mit den Verantwortlichen der verschiedenen Verkehrswege sei, vor dem Hintergrund des Ziels für Military Mobility mit 5 Tagen Vorbereitungszeit auszukommen, eine besondere Herausforderung. Die Zusammenarbeit mit zivilen Dienstleistern sei auch deshalb erforderlich, weil ein hoher Anteil der Kräfte aus der SKB, die Gleiches leisten könnten, schon mit den ersten Kräften der NRF in Einsatzgebiete verlegen und so in Deutschland beim Transit von Folgekräften nicht mehr zu Verfügung stehen. GenLt Schelleis erläuterte die Herausforderungen an der bevorstehenden Übung DEFENDER EUR 20 und schloss mit der Feststellung, dass HNS in Deutschland eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe sei.

Der Schließende des ersten Tages war Herr Unger, Präsident des Bundesamtes für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK).

Herr Christoph Unger

Zunächst erläuterte er die Zuständigkeiten bei der integrierten Hilfeleistung im föderalen Bundesstaat, die von den Kommunen für Alltagsereignisse, über die Länder bei Regionalen Katastrophenlagen, bis hin zum Bund bei kriegerischen Konflikten und Lagen mit nationaler Bedeutung sowie der Katastrophenhilfe reichen. Das BBK, welches dem Ressort des BMI angehört, hat ein vielfältiges Aufgabenspektrum, das für den Anteil Zivile Verteidigung auf den Säulen Aufrechterhaltung der Staats- und Regierungsfunktionen, Zivilschutz, Versorgung der Bevölkerung und der Wirtschaft sowie Unterstützung der Streitkräfte fußt. Bei der Unterstützung der Streitkräfte hat die NATO Mindestvoraussetzungen wie Aufrechterhaltung der Regierungsfunktion, Versorgung mit Energie/Nahrung/Wasser/Kommunikation/von Verletzten, Umgang mit Flüchtlingen und resiliente zivile Verkehrssysteme, formuliert. Herr Unger stellte fest, dass für die Zivile Verteidigung bestehende Regelungen angepasst werden müssten und insbesondere die Versorgung der Bevölkerung noch mit Leistungserbringern zu hinterlegen sei.

Gesprächsrunde am Gesellschaftsabend

Der Gesellschaftsabend kam bei allen Teilnehmern sehr gut an und beförderte das Kennenlernen und einen regen Austausch. Den würdigen Rahmen nutzte der Präsident, um besondere Auszeichnungen vorzunehmen. So wurde einem verdienten Mitglied im Bundesvorstand, Herrn Oberstlt a.D. Steibel, die Ehrenmitgliedschaft im bB verliehen und einem weiteren verdienten Mitglied, nämlich Oberstlt a.D. Laux, die Ehrennadel des bB verliehen. Drei Ehrungen zur 25-jährigen Mitgliedschaft wurden ebenfalls vor Ort vorgenommen. Die Empfänger waren BrigGen Lungershausen, Oberst a.D. Selbert und OStFw a.D. Matheis. Die durchgeführte Sammlung zu Gunsten des Soldatenhilfswerkes ergab knapp 1000€.

Oberstlt a.D. Steibel wird Ehrenmitglied
Oberstlt a.D. Laux wird die Ehrennadel verliehen
GenMaj Thomas ehrt drei mal zur 25-jährigen Mitgliedschaft. v.li BrigGen Lungershausen, Oberst a.D. Selbert und OStFw a.D. Matheis

Der zweite Tag wurde von GenMaj Breuer, Kommandeur des Kommandos Territoriale Aufgaben (Kdo TerrAufgBw), zum Thema „Unterstützung der Drehscheibe DEU durch das KdoTerrAufg“ begonnen.

GenMaj Breuer: „Nur aus Strukturen heraus ist HNS verlässlich zu leisten.“

GenMaj Breuer

Er führte aus, dass die Aufgabe HNS deutlich mehr als Logistik umfasst und auch Themen wie SanVersorgung, Militärische Sicherheit, Diplomatische Vorgänge, GeoInformation und andere bedacht werden müssen. HNS ist keine neue Erfindung, sondern in Deutschland Alltagsgeschäft, welches in 2019 zu knapp 1000 Anträgen anderer Nationen geführt hat. Aus der OPZ im KdoTerrAufgBw und den 16 Lagezentren in den Ländern, wird die Unterstützung durch vorhandene verfügbare Ressourcen gesteuert. Hier setzt GenMaj Breuer Kritik an, wenn er die Verlässlichkeit der Unterstützung im großen Stil ausschließlich durch verfügbare Ressourcen in Zweifel stellt. Nur aus Strukturen heraus sei HNS verlässlich zu leisten. Auch das KdoTerrAufgBw selbst erreiche bei mehreren Vorfällen an Hilfeleistung bei Katastrophen/Notfällen die Grenze des Machbaren.

Im engen Schulterschluss mit dem KdoTerrAufgBw agiert das Logistikkommando der Bundeswehr (LogKdoBw), zu dem GenMaj Thomas, Kommandeur des LogKdoBw, vortrug.

Er machte klar, dass HNS für das LogKdoBw vielfältige Aufgaben in Planung und Durchführung mit sich bringt. Doch dazu seien erforderliche Weisungen, Aufmarschpläne, Operationspläne und andere Dokumente zeitgerecht zu erstellen.

GenMaj Thomas: „Mit den PESCO LogHubs ist ein wichtiger Schritt getan. Die aktuell größte Herausforderung ist die Führungsorganisation.“

GenMaj Thomas beschrieb die Zuständigkeiten für Planungsprodukte bei strategischer Verlegung und zeigte auf, dass die National Detailed Deployment Plans (NDDP) aus seinem Kommando eine wichtige Grundlage für die Multinational Detailed Deployment Plans (MNDDP) sind und somit Garant einer erfolgreichen Verlegung. Um einen Maßstab für die Durchführung zu bekommen, zeigte er auf, dass schon bei der Übung DEFENDER EUR 20 Personal in Stärke 1400 aus seinem Kommando unterstützen wird. Sorge mache auch die unzureichende Lagerkapazität, die dringend erhöht werden müsse. Ein Abstützen auf privatwirtschaftliche Leistungserbringer für HNS sei ebenfalls unabdingbar.

Noch stärker aus der Sicht des Durchführenden berichtete Oberstlt Dr. Henschke, Kommandeur des Logistikbataillons 172.

Oberstlt Dr. Henschke

Er stellte dar, dass die Gleichrangigkeit von Stabilisierungsoperationen und Landes-/Bündnisverteidigung in der Truppe angekommen sei. Nämlich in der Form, dass die bisher existierenden Einsatzpausen jetzt mit Zeiten von anhaltender Bereitschaftsverpflichtung, z.T. mit Vorwarnzeiten von nur 48 Stunden gefüllt würden. Die Situation für diese NRF sei auch deshalb herausfordernd, weil das zukünftige Operationsgebiet unbekannt sei, ein Sachverhalt, mit dem man lernen müsse, wieder umzugehen. Eine Konstante hat Oberstlt Dr. Henschke auf der Durchführungsebene aus den durchlaufenen Großübungen ausgemacht: Zeit ist immer der kritische Faktor! Neben den auffälligen Schwächen bei den eigenen Führungsmitteln, wo er sich schnell Verbesserung wünsche, zieht er doch auch ein sehr positives Fazit. Er Lobt den Zusammenhalt und die Kreativität seiner Unterstellten und ist stolz auf die Vielzahl von Dingen die gut funktionieren.

Als nächster referierte Oberst Schellhase, Stv Abteilungsleiter Kampf im Bundesamt für Ausrüstung Information und Nutzung der Bundeswehr (BAAINBw).

Oberst Schellhase

Zunächst warb er für seinen Bereich, der häufig in der öffentlichen Kritik steht, indem er die Rahmenbedingungen der Beschaffung erläuterte. So zeigte er auf, dass im Vergleich zu einem Versandhaus mit rund 60.000 Artikeln im BAAINBw ca. 2.000.000 Artikel im Bestand geführt werden. Nach dem Hinweis auf die angespannte Personalsituation, schilderte er die Grundzüge der Beschaffung nach CPM und daraus erwachsende, einschränkende Faktoren. Mit dem Zielbild Rüstungsmanagement zeigte er die Bemühungen des BAAINBw sich weiter zu entwickeln und zu verbessern.

Im folgenden Teil berichtete BrigGen Denk, Kommandeur der Logistikschule der Bundeswehr, über aktuelles aus seiner Ausbildungseinrichtung. Zunächst zeigte er die Neuausrichtung der Offizierausbildung der Logistikoffiziere auf, die weniger verschult und mit mehr Praxis und Truppengattungsbindung zu weniger Abbrechern führen soll. Der erste Durchgang des neuen Fahnenjunker-Lehrganges soll im I./2021 beginnen und mit je 80 Teilnehmern an der LogSBw und dem AusbZTLS stattfinden. Weiter informierte er über die Individual- und Teamausbildung am JCTS sowie der Schwerpunktaufgabe der Unterstützung des I. DEU/NDL Korps in 2020/2021. Zuletzt zeigte er das Aufgabenpaket des LogÜbZ mit den Anteilen Ausbildung des Stab LogRgt und Ausbildung des RSOM Btl.

Die beiden Kommandeure der Ausbildungseinrichtungen. li BrigGen Denk, re BrigGen Cohrs

Den Abschluss bildete BrigGen Cohrs, Kommandeur des AusbZTLS, der gleichfalls über aktuelles aus seiner Ausbildungseinrichtung informierte. Anfangs erklärte er die Situation zur Infrastruktur, der personellen Ausstattung und den Fortschritten zur Kompetenzorientierten Ausbildung an seinem Zentrum. Weiter machte er deutlich, welche wichtige und sinnvolle Rolle der Bereich Technik/Logistik bei der Nachweisführung zur Beschaffung von Wehrmaterial habe und weit entfernt von einer Rolle als „Spielverderber“ liege. Dann zeigte er die Zeitlinie auf, wie die Instandhaltungsfähigkeiten zum SPz PUMA bis 2023 aufgebaut werden sollen und schloss mit dem Ausblick auf das AusbZTLS 2030+, für das Fragestellungen zu den Bereichen Ressourcen, Technologie, Rahmenbedingungen und Ausbildung beantwortet werden müssten.

In seinem Schlusswort stellte GenMaj Thomas fest, dass der angesprochene Verbesserungsbedarf aus den Vorträgen der sichtbare Bereich des Eisberges sei, aber auch die gelösten Probleme und die Kreativität in der Lösungsfindung überwiegen würden. Letztlich sprach er sich bei komplexen Dingen für die nötige strategische Geduld aus.

Weiter hege er die Hoffnung, die Mitglieder des Vereins im Jahre 2020 am 05. und 06. November an der Logistikschule der Bundeswehr wieder begrüßen zu dürfen. Es gäbe schließlich Grund zum Feiern, da der bB 30-jähriges Bestehen feiert und so forderte der Präsident auf, für die Teilnahme zu werben.

Zum Schluss galt der Dank dem Gastgeber, BrigGen Cohrs und dem Team des AusbZTLS für die gelungene Unterstützung im Rahmen der Weiterbildungsmaßnahme.

Die „Macher“ im Hintergrund, li Oberstlt Küppenbender, re StFw Paul

Fazit: Die diesjährige Mitgliederversammlung und zentrale Informationsveranstaltung des „blauer Bund e.V.“ war wieder eine gelungene Sache, die Messlatte hängt sehr hoch.

Auf Wiedersehen im nächsten Jahr in GARLSTEDT!

Die Allianz im Umbruch – Eine Lagebeschreibung aus dem NATO Hauptquartier

Im vergangenen Jahr hat sich die NATO äußerlich verändert. Wir sind mit dem Hauptquartier umgezogen. Seit einem guten Jahr sind wir schon im neuen Gebäude. Hier ist alles offen, modern, man begegnet sich auf den Fluren, der großen Agora in der Mitte des Gebäudes. Aber begegnen wir uns auch in unseren Auffassungen? Verändert sich die NATO auch in den Strukturen, Prozessen, ihrer Strategie?

Die Allianz ist eine Allianz im Umbruch. Bei dem Gipfel in Brüssel im Sommer 2018 wurde dies besonders deutlich. Übrig bleibt bis heute, dass Deutschland seine Rolle in der Mitte nach Meinung einiger Akteure nicht ausreichend wahrnimmt. Wir zahlen vermeintlich nicht genug. Wir sind irgendwie mittendrin, aber nicht bei allem dabei.

Das wohl bedeutendste Dokument aus dem Gipfel ist die Readiness-Initiative. Unter dem Schlagwort 4 mal 30 oder besser 30/30/30 Bataillone, fliegende Staffeln, Schiffe verfügbar in 30 Tagen geht es um die Erhöhung der Einsatzbereitschaft und die Übernahme von Lasten. Inzwischen haben die Alliierten ihre Beiträge zu dieser Initiative eingemeldet. Deutschland ist ganz vorne mit dabei. Rechtzeitig zum Leaders Meeting kann dies eine Erfolgsgeschichte sein.

Zugleich wird in diesen Tagen der Umbruch wieder spürbar. Rund um das Außenministertreffen im November, dem Leaders Meeting mit den Staats- und Regierungschefs der Allianz im Dezember in London und dem aufrüttelnden Interview des französischen Staatspräsidenten in einer britischen Zeitschrift, in der er den Hirntod der Allianz konstatierte, wird die Zukunft der NATO diskutiert.

Und das alles in einer Zeit wo die Allianz vor Veränderungen steht. In Zeiten, in denen sich die Wahrnehmung der Rolle Russlands in den vergangenen Jahren stark verändert hat. Nach 2014, der Ost-Ukraine und der Krim, aber auch nach dem Fall Skripal in Großbritannien und dem Ausspähen der OPCW in Den Haag reagieren viele Alliierte nicht nur gereizt auf Russland, sondern sehen in Russland die eine dominierende Herausforderung.

Russland als potentieller Aggressor, Russland als Gegner, Russland als Bedrohung ist alltäglich Gegenstand in den Diskussionen im NATO Hauptquartier. Dabei ist das Bedrohungsempfinden etlicher Alliierter tief emotional und für die jungen Mitgliedsstaaten tief existenziell. Das Gleiche gilt für die Frage, wie man Russland begegnen soll, im Frieden, in der Krise und im Krieg. Sind wir mit Russland überhaupt noch im Frieden oder stattdessen zumindest in einer aktiven Wettbewerbsphase, in der jeden Tag weit unterhalb der Schwelle eines Artikel 5 Auseinandersetzungen stattfinden.

In den letzten zehn Jahren hat sich das sicherheitspolitische Umfeld mit und ohne Russland, wegen oder gegen Russland verändert. Internationaler Terrorismus wird als Herausforderung gesehen, die Alliierte unmittelbar bedroht, Regionen in der Allianz destabilisieren könnte, Sekundäreffekte auf die territoriale Integrität ebenso, wie auf die innere Stabilität von Mitgliedsstaaten hat.

Wir sind konfrontiert mit Verletzungen internationalen Normen, wie auf der Krim und in der Ost-Ukraine, an dem nicht Halt machen vor Grenzen, Aktionen mit militärischen Mitteln und nicht-militärischen Mitteln, sich dazu bekennend oder auch nicht.

Migrationsströme und die daraus resultierenden innenpolitischen Instabilitäten, Verschiebungen und Zerwürfnisse in Gesellschaften und politischen Landschaften beschreiben den Zustand in einigen Ländern. Einzelne Alliierte werden nicht müde, Migration als die große sicherheitspolitische Herausforderung zu benennen. Daraus folgen auch unterschiedliche Auffassungen zum Einsatz von Streitkräften im Inneren, der heute der Normalfall in vielen Ländern ist.

Die Folgen der Finanzkrise haben die Schere zwischen Arm und Reich größer werden lassen. Zurückgehende Ressourcen, Diskussionen um deren Verwendung, so auch das Einhalten des 2 %-Ziels für die Verteidigungshaushalte, haben das sicherheitspolitische Umfeld verändert, bestimmen heute die Diskussion.

So driftet die Allianz ein Stück weit auseinander. Es fehlt das vereinigende Ziel. Und es fehlt die Kohäsion, sich auf das eine große Ziel auszurichten. Was ist wirklich eine Bedrohung für die Mitgliedstaaten? Aus welcher Richtung schießt der Feind. Sind wir vorbereitet, alarmiert, resilient oder empfinden wir gar keine Bedrohungen in unseren Gesellschaften. Ist die kleinste Dysfunktionalität vielleicht Folge eines Cyberangriffes? Engagieren wir uns zu wenig? Leben wir auf Kosten der anderen? Was sind wir bereit zu geben, zu investieren? Wofür stehen eigentlich die nationalen Sicherheitspolitiken? Lastenteilung und Bedrohungsperzeptionen sind sehr unterschiedlich.

Einer der wesentlichen Gründe für den Aufstieg der NATO zur erfolgreichsten Sicherheitsallianz in der neueren Geschichte ist ihre Fähigkeit, sich an veränderte politische Rahmenbedingungen anzupassen. Anders als Wirtschaftsunternehmen, die ihre Marktstrategien ständig überprüfen, werden neue NATO-Strategien nur in großen Zeitabständen formuliert. Ganze sieben solcher strategischen Konzepte hat es in der fast 70-jährigen Geschichte des Bündnisses gegeben. Selten wurden Strategien im Voraus geschrieben. Meistens sind sie entstanden, wenn ihre Inhalte schon längst Realität gewesen sind. Sie verschriftlichen, was das Bündnis in Reaktion auf sicherheitspolitische Veränderungen bereits längst in der Praxis tut.

Das Strategische Konzept von 1999 betonte die Notwendigkeit des Krisenmanagements, nachdem die NATO diese Aufgabe schon seit 1995 auf dem Balkan wahrgenommen hatte. Im Strategiepapier von 2010 wurde die kooperative Sicherheitsvorsorge durch Partnerschaften als eine der Kernfunktionen der Allianz definiert, nachdem bereits eine Vielzahl von Partnerschaften in Europa, mit den Mittelmeeranrainern oder den Golfstaaten initiiert worden war. NATO-Strategien sind damit immer auch zugleich Standortbestimmungen und Festschreibungen bewährter Praktiken.

Nach einer NATO 1.0 in der NATO der Collective Defence, hatten wir eine NATO 2.0, die sich mit Krisenmanagement befasste. Heute brauchen wir beides. Heute brauchen wir eine NATO, die sich kollektiv mit der Bedrohung insgesamt aus dem Osten, auseinandersetzt und dieser begegnet. Und wir brauchen eine NATO, die weiterhin am Rande ihres Bündnisgebietes Instabilitäten bekämpft, so Krisenvorsorge und Krisenmanagement betreibt, möglichst bevor Krisen das Bündnisgebiet destabilisieren.

Anpassungsdruck – Notwendiger Strategiewandel

Dabei stellt sich die Frage, bereiten wir uns auf die richtigen Herausforderungen vor, bereiten wir uns richtig vor? Bereiten wir uns qualitativ und quantitativ, flexibel genug, mit einem militärischen „Instrument of power“ und weiteren Instrumenten richtig vor?

Es gibt in der Allianz ein neues Bewusstsein für Bündnisverteidigung – Collective Defence. Dabei sind vor allem diejenigen Alliierten die Treiber des Geschehens, die sich von Russland emotional und existenziell bedroht fühlen. Der Gegner wird vor allem von unseren osteuropäischen Bündnispartnern an ihren jeweiligen Grenzen wahrgenommen.

Internationaler Terrorismus bedroht weitere Alliierte ganz konkret an ihren Grenzen und immer wieder auch auf ihren Territorien. Herrschaftsfreie Räume jenseits der Allianz haben destabilisierende Sekundäreffekte auf einzelne Mitgliedsstaaten.

Die Eventualfallplanungen in der Allianz werden vorangetrieben und das dazu notwendige Kräftedispositiv immer umfangreicher. Verlegung und Verstärkung innerhalb des Bündnisses wird wieder gedacht und bald auch geübt. Die anstehenden Großübungen mit der Beteiligung etlicher Alliierter zeugen davon. Das wird ein großes Thema in 2020 und darüber hinaus. Dabei leistet Deutschland mit dem neuen Joint Support and Enabling Command in Ulm (JSEC) einen wichtigen Beitrag für die Zukunft der Allianz.

Autor: Oberst i.G.  Ralph Meyer, Deutscher Militärischer Vertreter im Militärausschuss der NATO und EU

Rear Area im Fokus – Klares Lagebild im Rückwärtigen Raum

Spätestens mit den Terroranschlägen seit 2015 in den europäischen Hauptstädten Paris, Brüssel, London und Berlin und dem noch heute andauernden Konflikt in der Ost-Ukraine sowie der völkerrechtswidrigen Annexion der Krim durch Russland im Jahr 2014 hat sich die geopolitische Situation in Europa grundlegend verändert. Eine Analyse aller relevanter Faktoren hat ergeben, dass eine Rückbesinnung auf die Bündnisverteidigung in Europa für die Allianz unabdingbar ist. Beim NATO-Gipfel in Warschau 2016 beschloss die NATO in diesem Zusammenhang unter anderem, ihre Kommandostruktur diesen neuen Gegebenheiten anzupassen, um den aktuellen und zukünftigen sicherheitspolitischen Herausforderungen besser begegnen zu können.

Im Februar 2018 billigten die NATO Verteidigungsminister einen entsprechenden Vorschlag, der u.a. vorsah, zwei neue Führungskommandos auf der operativen Ebene innerhalb der „NATO Force Structure“ (NFS) aufzustellen:

  • das Joint Force Command Norfolk (JFC NF) in Norfolk, Virginia, verantwortlich für den transatlantischen Raum und
  • das Joint Support and Enabling Command (JSEC) in Ulm, verantwortlich für den rückwärtigen Raum (Rear Area) des Oberbefehlshabers der NATO Streitkräfte in Europa (SACEUR).

Während des Treffens der Verteidigungsminister der NATO im Juni 2018 wurde Deutschland die Verantwortung als sogenannte Rahmennation (Framework Nation) für die Aufstellung des JSEC übertragen.

Für eine effektive Bündnisverteidigung setzt die NATO vorrangig auf die wirkungsvolle Abschreckung durch eine angemessene Präsenz von Streitkräften in ihren Mitgliedstaaten. Das wird gerade in Polen und den baltischen Staaten umgesetzt mit der Enhanced Forward Presence und der schnellen Eingreiftruppe Very High Readiness Joint Task Force (VJTF) als potentielle erste Verstärkung, die lageabhängig durch weitere Kräfte (NATO Response Force und Follow on Forces) ergänzt werden kann. Hierfür sind Truppenbewegungen in und durch ganz Europa notwendig, um schnell und sicher Verstärkungskräfte in eine Krisenregion verlegen zu können. Die Glaubwürdigkeit und der Grad der Abschreckung hängen wesentlich davon ab, solche Truppenbewegungen nach kurzer Vorbereitungszeit und ggf. auch unter Bedrohung effektiv und sicher durchführen zu können.

Zuständig hierfür sind zunächst die truppenentsendenden Staaten. Die Verlegung der Streitkräfte – sei es per Flugzeug, Straße, Bahn und/oder Schiff – und ihre Zusammenführung in einem Sammelraum, insbesondere aber auch Maßnahmen zur Absicherung und der Bedarf an Ausbildungs- und Versorgungseinrichtungen wurden bislang stets direkt durch das entsendende Land mit den betroffenen Transit- oder Gastgeberländern individuell abgestimmt und koordiniert. Bis zu einem Unterstellungswechsel der Truppen unter das entsprechende NATO Führungskommando in einem Operationsgebiet, ist dieser Prozess eine Angelegenheit zwischen zwei oder mehreren souveränen Staaten. Er ist hoch komplex, in vielen Fällen zeitintensiv und bedeutet im schlechtesten Fall, dass SACEUR nicht immer ein klares Lagebild hat, wo sich seine Verstärkungskräfte zu einem bestimmten Zeitpunkt befinden und ob sie noch rechtzeitig dort eintreffen, wo sie benötigt werden.

An dieser Stelle beginnen die Kernaufgaben des Joint Support and Enabling Command, dessen Auftrag wie folgt lautet:

„…der NATO einen sicheren rückwärtigen Raum für strategische Aufmarschbewegungen sowie zur Unterstützung der Operationsführung und der Bündnispartner zur Verfügung zu stellen.“

Dieser rückwärtige Raum ist, grob umschrieben der Teil des europäischen Festlandes, der Territorialgewässer und des darüber befindlichen Luftraumes, die nicht einem der sogenannten Joint Force Command (JFC) in Brunssum oder Neapel als Operationsgebiet zugeordnet sind. Doch wie können diese koordinierenden Aufgaben in einem Raum souveräner Staaten wahrgenommen werden, ohne deren Hoheitsrechte zu beschneiden? Gerade der rückwärtige Raum darf insbesondere im Frieden und in der Krise nicht als ein Verantwortungsbereich im militärischen Sinne verstanden werden. Vielmehr muss das rückwärtige Gebiet als multifunktionaler Raum betrachtet werden, der vor allem als Durchmarschgebiet, Bereitstellungsraum und Versorgungsbasis dienen soll.

Das JSEC folgt dabei einem umfassenden Ansatz. Es werden vier Operationslinien unterschieden:

Vier Operationslinien
  • zivile und militärische Sicherheit, Schutz eigener Kräfte,
  • Gefechtsschadensbegrenzung,
  • Ausbildung und Bereitstellung der Kräfte,
  • Versorgung und Durchhaltefähigkeit

Jede dieser Operationslinien wird ganzheitlich innerhalb der fünf Dimensionen (Land, Luft, See, Cyberraum und seit kurzem auch der Weltraum) betrachtet und erforderliche Maßnahmen mit den jeweils zuständigen souveränen Staaten und anderen Akteuren (bspw. zivilen Betreibern, GOs/NGOs, aber auch der EU) abgestimmt und koordiniert. Die fünf wesentlichen Aufgabenbereiche des JSEC innerhalb der Operationslinien sind

  • Aufbau eines funktionellen Netzwerkes bereits im Grundbetrieb, um im Falle einer Aktivierung als singulärer Ansprechpartner der NATO gegenüber den einzelnen Nationen zu dienen,
  • Aufbau eines Lagebildes des rückwärtigen Raumes in enger Zusammenarbeit mit den Nationen und Erarbeitung von Grundlagenwissen,
  • Befähigung der NATO- Kräfte und -Akteure zu Operationen,
  • Operationsplanung,
  • Führung von Operationen.

Ziel dabei ist das Schaffen eines sicheren und in allen Bereichen funktionsfähigen rückwärtigen Raumes, aus dem heraus Wirkung (Effekte) für ein NATO Operationsgebiet erzielt werden kann. U.a. geht es um den Aufmarsch und die Bereithaltung von Kräften mit einem zu jeder Zeit aktuellen Lagebild für den SACEUR.

Transnationale Abstimmung und Koordination

Insbesondere, wenn eine spezifische Sicherheitsbedrohung vorliegt und der Aufmarsch unter Zeitdruck erfolgt, ist eine umfangreiche, transnationale Abstimmung und Koordination notwendig. Bei Verlegungen von Kräften für Operationen im Rahmen der Krisenbewältigung außerhalb der klassischen Bündnisverteidigung gemäß Artikel 5 des NATO-Vertrages, also z.B. für die International Security Assistance Force (ISAF) oder die Kosovo Force (KFOR), war das bislang meist nicht der Fall. In der Bündnisverteidigung gegen einen gleichwertigen Gegner, der in der Lage ist, seine Streitkräfte schnell zu verlegen und einzusetzen, ist diese besondere Herausforderung jedoch zu erwarten.

Die NATO muss daher bereit sein, schnell, effizient und nachhaltig reagieren zu können. Das erfordert nicht nur Flexibilität, hohe Einsatzbereitschaft und Geschwindigkeit, sondern auch, dass bereits im Vorfeld die Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen den Nationen und Organisationen mit allen dazugehörigen Abläufen und Verfahren klar definiert und trainiert sein müssen – das schließt auch Nicht-NATO Staaten mit ein. Dabei geht es unter anderem um die Planung von Transportrouten und um logistische Kapazitäten, um den Schutz dieser Routen und Einrichtungen sowie die Verfügbarkeit von Ausbildungs- und Übungseinrichtungen. Und es geht nicht nur um militärische Einrichtungen, vielmehr um jede Art von kritischer Infrastruktur, Maßnahmen zur Cybersicherheit, Regelungen für den Warenverkehr, Zollfragen, Umgang mit zivilen Dienstleistern und noch vieles andere mehr. Die erforderliche Befähigung der beteiligten Institutionen versteht das JSEC als einen „Whole of Government Approach“ ähnlich dem allseits bekannten Comprehensive Approach. Dieser geht davon aus:

Jede Aktion des JSEC im Sinne der Auftragserfüllung wird somit in enger Abstimmung mit den Nationen erfolgen, unter Berücksichtigung der Souveränität.

Unter dem Strich wird das JSEC mit Blick auf die Kernaufgaben der NATO einen zentralen Beitrag leisten und durch seine Koordinationsfähigkeit den souveränen Nationen eine wirkungsvolle Unterstützungsleistung bieten!

Wo steht das JSEC jetzt?

Zum 1. Oktober 2019 hat das JSEC eine erste Teilbefähigung erlangt, die sogenannte Initial Operational Capability (IOC), um nun in den nächsten knapp zwei Jahren seine volle Einsatzbefähigung zu erreichen. Auf diesem Weg wird die Durchführung von Übungen eine zentrale Bedeutung spielen.

Das JSEC ist ein multinationales Hauptquartier mit einem multinationalen Gesicht. Mehr als die Hälfte der Dienstposten in der Friedensstruktur sind multinational ausgebracht.

Bereits heute leisten mehr als ein Dutzend Soldaten aus mehreren NATO Ländern am Standort Ulm für JSEC ihre Dienste. Die für die Anfangsbefähigung erforderliche Infrastruktur sowie die IT stehen zur Verfügung und werden in den nächsten Jahren in mehreren Schritten für die umfassende Aufgabenwahrnehmung weiter ausgebaut.

Mit der Aufstellung des JSEC leistet Deutschland als Rahmennation zusammen mit den teilnehmenden Nationen in einem breiten Ansatz, der weit über eine logistische Funktion hinausgeht, einen entscheidenden Beitrag zur Verteidigungsfähigkeit der NATO.

Die Großübung Defender Europe, Grafik: US Army Europe

 

In 2020 wird das JSEC seine Initial Operational Capability unter Beweis stellen. Angelehnt an die Großübung DEFENDER EUROPE 20 (DE20) werden in einer parallel angelegten Übungsstruktur COMBINDED DEFENDER 20 (CODE20) die bisher im Kommando erarbeiteten Grundlagen und Einsatzverfahren erstmalig angewandt und auf Herz und Nieren erprobt werden. Ziel ist es, Mitte 2021 im Rahmen einer weiteren Großübung die NATO-Zertifizierung zu erhalten. Damit verbunden wird das JSEC im Oktober 2021 den Status der Full Operational Capability (FOC) erreichen.

 

Autor: BrigGen Seifert, stv Kommandeur des Multinationalen Kommando Operative Führung

Drehscheibe Deutschland – Unterstützungsleistungen durch die Streitkräftebasis

Die Annexion der Krim und die Destabilisierung der Ukraine durch Russland seit 2014 erforderte eine militärisch robustere Aufstellung der NATO und der EU in Europa. Aufgrund seiner zentralen geografischen Lage ist Deutschland hierbei potenzielles Aufmarschgebiet, Transitland wie auch rückwärtiges Operationsgebiet. Alle relevanten Verbindungslinien nördlich der Alpen führen durch Deutschland.

Dies fordert bei der Verlegung militärischer Verbände vor allem die Host-Nation-Support-Fähigkeiten Deutschlands und damit die der Streitkräftebasis. Ein Beispiel: Bereits bei der Verlegung der Very High Readiness Joint Task Force (VJTF), der schnellen Speerspitze der NATO im Umfang einer verstärkten Brigade, würden etwa 11.000 Soldaten, 4.000 Fahrzeuge und 900 Container über die Drehscheibe Deutschland in Richtung Operationsgebiet bewegt – eine herausfordernde Aufgabe!

Die Streitkräftebasis leistet einen zentralen Anteil der erforderlichen Unterstützungsleistungen. Die Dimension solcher Truppenverlegungen erfordert gleichwohl einen ganzheitlichen Ansatz. Dies betrifft sowohl die bundeswehrgemeinsame ressortübergreifende Zusammenarbeit auf Bundes-, Länder- und Kommunalebene, aber auch die Einbindung gewerblicher Leistungen und nicht zuletzt die Akzeptanz der deutschen Bevölkerung.

Sehr wertvolle Erfahrungen konnten in Zusammenarbeit mit den US-Streitkräften gemacht werden. Diese nutzen im Rahmen ihrer OPERATION ATLANTIC RESOLVE die Rotationsphasen bei enhanced Forward Presence im Baltikum, um vor dem Hintergrund unterschiedlicher Lagen und Rahmenbedingungen eines Transits durch Europa verschiedene Verkehrswege und Transportverfahren realistischen Belastungstests zu unterziehen.

2020 wird durch die Übung DEFENDER EUROPE eine neue Dimension erreicht. Dann verlegt eine verstärkte Division mit 20.000 US-Soldaten und weiteren 17.000 Soldaten verbündeter Streitkräfte.

Bei DEFENDER EUROPE 20 wird neben der Fähigkeit zum Host Nation Support vor allem die Führungsfähigkeit der Streitkräftebasis gefordert.

Die Aufgaben zur Planung und Führung militärischer Verlegungen im großen Umfang wurde dem Inspekteur der Streitkräftebasis übertragen. Seither fungiert der Stab des Kommando Streitkräftebasis als „Aufmarschführendes Kommando für die Bundeswehr“- eine gute Grundlage für die Bewältigung der oben genannten Aufgaben im internationalen Rahmen.

Die Verlegung von großen Truppenkörpern der Bundeswehr erfolgt in verschiedenen Phasen. Für die Aufgabe „Aufmarsch führen“ sind insbesondere zwei Phasen von Bedeutung. In der Phase „Mount“ werden die nach der Alarmierung bereitstehenden Truppenteile an die vorbestimmten See- und Flughäfen sowie Bahneinrichtungen verlegt oder halten sich für die selbstständige Verlegung bereit. In der folgenden Phase „Deploy“ erfolgt die eigentliche strategische Verlegung in ein Einsatzgebiet.

Vereinfachte Prinzipskizze „Aufmarschführendes Kommando“ (Quelle: Bundeswehr, KdoSKB)

Die Zusammenführung und Verlegung der VJTF (L) 2019 betrifft nicht nur die beteiligten deutschen Truppenteile, sondern auch die Kräfte der weiteren an der VJTF beteiligten Nationen – immerhin neun an der Zahl. Die Marschbewegungen sind zu koordinieren, auch unter Friedensbedingungen mit dem üblichen Berufs- bzw. Individualverkehr.

Die Übernahme der Führungsverantwortung für die Verlegung der VJTF bis in ein potenzielles Einsatzgebiet ist eine neue Aufgabe für den Inspekteur der Streitkräftebasis, die dazu benötigten Fähigkeiten sind allerdings bereits in seinem Verantwortungsbereich gebündelt. Dies betrifft insbesondere die durch das Logistikkommando der Bundeswehr abgebildete logistische Kompetenz oder die für den zu erwarteten Host Nation Support benötigten Netzwerke, die durch das Kommando Territoriale Aufgaben der Bundeswehr gepflegt werden. Hinzu kommen weitere unterstützende Fähigkeiten wie beispielsweise Verkehrslenkung und Schutz durch die Feldjägerkräfte oder Dekontamination durch ABC-Abwehrkräfte der Streitkräftebasis.

All diese Fähigkeiten werden im Rahmen von NATO (Framework Nations Konzept) und EU (PESCO) multinational ausgebracht und in Abstimmung mit dem Joint Support and Enabling Command (JSEC), ebenfalls Teil der Streitkräftebasis, weiterentwickelt.

Die Streitkräftebasis übernimmt Verantwortung im Zentrum eines europäischen Unterstützungsnetzwerks, stellt wesentliche Leistungen selbst bereit und integriert als Anlehnungspartner die Fähigkeiten kleinerer Partner. Zudem werden Fähigkeiten und Kapazitäten von Industrie, Gewerbe und nationalen Sicherheits- und Unterstützungskräften in das Gesamtsystem eingebunden.

Damit wird sie ihrem Anspruch gerecht, Schrittmacher der Multinationalisierung im Unterstützungsbereich in Europa zu sein.

Autor: Generalleutnant Martin Schelleis, Inspekteur der Streitkräftebasis

Data Governance Office im Hauptprozessanteil Logistik – Vom Nutzen der Daten

[Anm. d. Red.: DieserArtikel schließt eine dreiteilige Serie zum Thema Datenmanagement ab. Siehe auch Newsletter Januar 2019 und Infoheft 51]

Sie kennen die Situation? Ihre Ehefrau, Ihr Ehemann, Ihre Kinder, Ihre Eltern haben bald Geburtstag. Ihr Finger fährt federartig mit elegantem Schwung über das Display des Smartphones, um den Warenkorb mit den letzten Geschenkartikeln zu füllen. Ein Klick noch und der Einkaufsbummel ist beendet – die freudigen Gesichter Ihrer Liebsten vor Augen sind Sie erleichtert, denn Sie haben dieses Jahr frühzeitig begonnen, die Geschenke zu kaufen. Die Anzeige sagt Ihnen „Vielen Dank für Ihren Einkauf! Ihre Ware wird in voraussichtlich 1-3 Werktagen zugstellt.“ Heute ist die Sendung bereits 4 Tage überfällig. Ihre Leichtigkeit von vor 7 Tagen schwindet. Sie fragen sich, was los ist, wo bleiben die Geschenke, ist meine Adresse richtig hinterlegt? War der Liefertermin korrekt, d.h. sind die Verfügbarkeitsinformationen richtig gewesen?

Die Rückkopplung zu dem Unternehmen, das hinter der Verkaufsplattform steht, wird unvermeidlich. Womöglich kaufen Sie die Geschenke an anderer Stelle und stornieren Ihre Bestellung. Das betroffene Unternehmen muss interne Prüfungen durchführen, das Problem identifizieren, ggf. selbst Artikel Retour setzen oder bleibt auf den Waren im schlechtesten Fall sitzen. Es entstehen für das Unternehmen Kosten, weil Daten nicht korrekt waren. Für Sie entstehen Unannehmlichkeiten, im schlechtesten Fall können Sie Ihr Ziel, Ihre Liebsten zum Geburtstag zu überraschen, nicht erreichen.

Die wenigsten von uns können behaupten, dass wir solche Erfahrungen in der nahen Vergangenheit gemacht haben. Die Online-Shops (E-Commerce) und logistischen Unternehmen sind in Fragen der Datenhaltung meist zuverlässig, die dahinterliegenden IT-Systeme und Organisationen auf solche Herausforderungen im Umfeld Big Data[1] eingestellt. Doch was genau heißt das: Darauf eingestellt sein? Und was bedeutet das mit Blick auf die Logistik der Bundeswehr?

Logistische Prozesse als Bedarfsträger von Daten

Die Bundeswehr stützt sich für die Bewältigung fachlicher Aufgabenstellungen in der Logistik und darüber hinaus auf integrative[2] Prozesse. Als konkrete Bedarfsträger von Daten treten in der Logistik vier Geschäftsprozesse (GP) auf

  • GP Materialbewirtschaftung (MatBew),
  • GP Instandhaltung und Fertigung (IHF),
  • GP Verkehr und Transport (VuT),
  • GP rüstungsbezogene logistische Führung[3] (LogFü).

Der darüber hinaus existierende GP Technisch-Logistisches Management (TLM) hat mit Bezug auf das Datenmanagement in der Logistik eine besondere Rolle. Er beschreibt als Teil seiner Aufgabe die Bereitstellung der für die Nutzung von Produkten im Logistischen System der Bundeswehr (LogSysBw) erforderlichen Daten. Dabei hat er die logistischen Prozesse zu reflektieren, die Anforderungen an die produktbezogenen Daten der nutzenden Prozesse zusammenzuführen, zu konsolidieren und zu harmonisieren – der Blick geht dabei immer von der Rüstung beginnend in das LogSysBw und zurück in die Rüstung. Die Operationalisierung der produktbezogenen Daten erfolgt als Gegenstand der logistischen Prozesse (Was soll bewirtschaftet werden? Was soll instandgehalten werden?) in den Geschäftsobjekten[4] der logistischen GP. Kernelement der Konsolidierung und Harmonisierung von Daten in der Logistik sind die Spezifikationen und Standards der S-Serie der ILS[5]-Spezifikationen (auch ILS-Suite genannt) im Rahmen der Zusammenarbeit mit der Industrie. Für die Sicherstellung der logistischen Interoperabilität im Bündnisrahmen der NATO bildet die Katalogisierung die Harmonisierungs- und Konsolidierungsbasis. Sie greift für deutsche Hersteller jedoch bereits auf die Vorgaben der S2000M[6] als Teil der ILS-Suite zurück.

Abbildung 1: Logistische Prozesse als Bedarfsträger von Daten

Die Identifizierung der erforderlichen Daten ist ein wesentlicher Bestandteil bei der Realisierung IT-gestützter Prozesse. Mit Hilfe von Informationsobjekten werden an einzelnen Arbeitsschritten innerhalb des Prozessmodells die dort erforderlichen Informationen[7] hinterlegt. Über das Informationsobjektmapping erfolgt im Rahmen der Realisierung die Identifizierung der Anforderungen an die Daten, die zur Bereitstellung der Informationen erforderlich sind. Die Datenmodellierung ist somit unmittelbarer Bestandteil der Prozessmodellierung[8].

Abbildung 2: Datenmodellierung als Teil der Prozessmodellierung

Die auf diese Weise festgestellten Datenbedarfe und -anforderungen sind regelmäßig Grundlage für die Definition von Qualitätsanforderungen an die Daten. Darüber hinaus bestimmen sie in der Logistik die Forderungsgrundlagen für die Bereitstellung produktbezogener Daten, die im Rahmen der Rüstungsprojekte beauftragt und durch die Industrie an die Bundeswehr geliefert werden müssen. Die hierzu erforderlichen Konsolidierungs- und Harmonisierungsmaßnahmen werden durch den GP TLM sichergestellt.

Mit Hilfe der Standard-Anwendungs-Software-Produkt-Familien (SASPF) werden die integrativen Prozesse dort mit IT unterstützt, wo dies effizient und betriebswirtschaftlich sinnvoll ist oder die Aufgabenstellung im Gesamtverbund des LogSysBw dies zwingend erfordert. Im integrativen System SASPF arbeiten derzeit über 60.000 Nutzer, mehr als 50 % bewegen sich in logistischen Prozessen – sie nutzen, produzieren und ändern Daten.

Daten stellen somit zugleich „Lebensader“ wie auch Output IT-gestützter logistischer Prozesse dar. Sie müssen Qualität[9] haben, d.h. für ihre Aufgabe im Prozess geeignet sein. Die Qualität von logistischen Daten ist im Kontext mit der starken Abstützung auf IT-gestützte Prozesse eine Voraussetzung, um den logistischen Auftrag erfüllen zu können. Sie ist Enabler für die fortschreitende Digitalisierung in der Bundeswehr. Mit dem Maß der Abstützung auf IT-gestützte Prozesse steigt somit der Nutzen wie auch die Bedeutung der Daten. Nur Daten mit Qualität haben einen Nutzen.

Die Logistik der Bundeswehr stützt sich in hohem Maße auf IT-gestützte Prozesse in SASPF ab. Um den erforderlichen Nutzen der Daten zu erreichen, bedarf es einer Organisation und eines Rahmenwerks, welche die notwendigen Maßnahmen im Datenmanagement anweisen, koordinieren, überwachen und durchsetzen kann. Dabei sind die verschiedenen Player im Prozess- und IT-Management zu berücksichtigen und zu verknüpfen. Diese Aufgabe übernimmt das Data Governance als organisatorisches Kernelement des Datenmanagements.

Data Governance als Kernkomponente im Datenmanagement

Data Governance ist ein Organisationskonzept. Es legt fest, welche Entscheidungen im Umgang mit Daten zu treffen sind und wer sie trifft. Darunter fällt die Definition von Rollen, Verantwortlichkeiten und Rechten im Umgang mit Daten in der Organisation. Data Governance schafft somit Richtlinien und Regeln für den Umgang mit Daten und sichert zugleich deren Einhaltung.

Abbildung 3: Datenmanagementrahmenwerk in der Bundeswehr als Zieldimension der Agenda Nutzung Teilprojekt Datenmanagement

Ziel ist, durch eine angemessene Qualität der Daten den bestmöglichen Nutzen (Prozessqualität) aus dem „Gut“ Daten zu erhalten. Dabei geht es nicht nur um die störungsfreie Nutzung der IT-gestützten Prozesse. Auch die Entscheidungsfindung in einem auf IT stark abgestützten Unternehmen basiert zu großen Teilen auf Daten. Somit erhöht die Qualität der Daten auch die Qualität der Entscheidungsfindung.

Data Governance ist die Kernkomponente des Datenmanagements. In der Bundeswehr besteht die Data Governance Organisation bereits seit 2012. Eine durchgängige organisatorische Umsetzung sowie die Schaffung der erforderlichen Regelungslandschaft erfolgte jedoch nur im Hauptprozessanteil Logistik (HP(A) Log). Die aktuellen Revisionen im Rahmen der Agenda Nutzung Teilprojekt Datenmanagement haben daher organisatorisch kaum Einfluss auf die Logistik. Die Data Governance Organisation SASPF wird künftig bestehen aus

  • dem Data Governance Office SASPF bei BAAINBw G (Projekt SASPF),
  • den Data Governance Offices der HP(A)/HP,
  • den Datenqualitätsmanagement-Beauftragten (DQM-Beauftragten) in den Organisationsbereichen.

Abbildung 4: Data Governance Organisation gem. Agenda Nutzung TP Datenmanagement

Die Anforderungen an den Aufbau der Data Governance Offices der HP(A)/HP ist identisch und beinhaltet folgende Komponenten/Rollen:

  • Grundlagen
  • Vorgaben/Konzeption,
  • Informationsarchitekt,
  • Technischer Data Steward,
  • Datenqualität und Lage,

 

  • Geschäftsobjektverantwortung
  • Geschäftsobjektverantwortlicher,
  • Data Analyst.

Abbildung 5: Organisation Data Governance Office HP(A) Log gem. Agenda Nutzung TP Datenmanagement

Während im Bereich Grundlagen vor allem die konzeptionelle Ausgestaltung und als neue Elemente künftig die Lage zur Datenqualität sowie die Überwachung des Datenmodells (durch den Informationsarchitekten) wahrgenommen wird, betrachtet der Bereich der Geschäftsobjektverantwortung die konkreten Geschäftsobjekte, in denen die Speicherung und Verarbeitung der Daten erfolgt. Hierbei nimmt der Geschäftsobjektverantwortliche (nach aktueller Regelungslage noch Stammdatenobjektverantwortlicher) mit Unterstützung durch den Data Analyst folgende Kernaufgaben zu seinem Geschäftsobjekt wahr:

  • Überwachung der Datenqualität und Vorgaben zu Datenqualitätsanforderungen,
  • Vorgaben und Dokumentation im Metadatenmanagement,
  • Vorgaben und Dokumentation zu Pflegeprozessen.

Die Arbeit der Data Governance Organisation beschränkte sich in der Vergangenheit stark auf die Stammdaten. Dieser Fokus wird mit der Neuausrichtung im Rahmen der Agenda Nutzung aufgehoben. Nunmehr stehen die Geschäftsobjekte als Datenrepräsentanz aller geschäftsrelevante Daten (umfasst Stammdaten, Bewegungsdaten etc.) im Fokus des Data Governance.

Wirkverbund Datenmanagement Logistik

Zur Operationalisierung des komplexen organisatorischen und inhaltlichen Zusammenspiels aus Prozess- und Datenmanagement sind im HP(A) Log die drei gestaltenden Kernelemente

  • Data Governance,
  • Standards und Spezifikationen[10] sowie
  • Katalogisierung[11]

als Wirkverbund in der Gruppe Datenmanagement Logistik im Logistikkommando der Bundeswehr (LogKdoBw) zusammengefasst. Sie stellen damit in enger Verzahnung mit dem Prozessmanagement, im Schwerpunkt dem GP TLM, ein System aus kurzfristiger operativer Handlungs- und langfristiger Steuerungsfähigkeit dar.

Abbildung 6: Wirkverbund Gruppe Datenmanagement Logistik im LogKdoBw

Zielbild

Mit der Agenda Nutzung TP Datenmanagement ist das gesamte Datenmanagement SASPF und im Kern die Data Governance Organisation kontinuierlich im Fluss. Die laufenden Veränderungen müssen in das Regelungsmanagement überführt und als Grundlage für die tägliche Arbeit konsolidiert werden. Kern hierbei ist: Organisation und ihre Prozesse müssen umgesetzt und gelebt werden – eine Managementaufgabe.

Laufende und geplante IT-Projekte, bei denen insb. der HP(A) Log seit 2015 als Bedarfsträger auftritt, sollen für

  • die Implementierung eines ganzheitlichen Metadatenmanagements,
  • qualitätssichernde Standardschnittstellen,
  • Datenvalidierung und Konsolidierung nach Geschäftsregeln zur aktiven Steuerung der prozessbezogenen Datenqualität,
  • Workflowgestützte, rollenbezogene, priorisierte Datenpflege,
  • Datenqualitätslage zur kontinuierlichen Überwachung der prozessbezogenen Datenqualität

die erforderliche IT-Unterstützung schaffen.

Als strategische Zielsetzung in der Logistik, einschließlich der Umsetzung aller erforderlichen IT-Maßnahmen im Datenmanagement, steht die nachhaltige Verzahnung mit der Rüstungsindustrie und Beschaffungsprojekten auf Basis der ILS-Suite im Fokus. Standardisierung, (haushälterische) Planbarkeit für Rüstungsverträge und IT-Anpassungen, hoher Automatisierungsgrad im Datenfluss, Ausweitung der Lebenszyklusbetrachtung von Produkten auf ihre Daten und darüber liegende Prozesse sowie eine deutlich verbesserte Verfügbarkeit von Daten sind wesentliche Handlungsmotivation für dieses Zielbild. Nur so kann die erforderliche Datenqualität in einem hochagilen Umfeld von Big Data erreicht werden und die logistischen Prozesse ihre volle Wirkung entfalten.

Exkurs: Einordnung des Data Governance in Standards des IT-Management

Vergleicht man das in diesem Artikel skizzierte Data Governance mit den Empfehlungen der IT-Infrastructure Library (ITIL), die innerhalb des Geschäftsbereichs des BMVg als Standard des IT-Managements genannt werden[12], so kann man das Data Governance als eine aus der Perspektive der Datenqualität stammende spezielle Ausgestaltung der in den ITIL-Standards genannten Empfehlungen verstehen. Das Data Governance berücksichtigt alle Lebenszyklusphasen von IT, betrachtet Sachverhalte in einer e2e[13]-Sicht und fokussiert sich ebenso wie ITIL auf die Kernelemente Utility[14] und Warranty[15]. Das übergreifende Management von SASPF erfolgt über das Customer Center of Expertise SASPF/SinN[16] (CCoE). Grundlage des CCoE sind neben dem Customer Product Management[17] (CPM) und Vorgehensmodellen der SAP zur Einführung und zum Betrieb von SAP vor allem die Standards nach ITIL. Eine Integration des Data Governance a la HP(A) Log in das IT-Management SASPF bzw. in das IT-Management der Bundeswehr ist somit sichergestellt.

 

Schlusswort

Hiermit endet die Darstellung der drei Aufgabenbereiche der Gruppe Datenmanagement Logistik innerhalb der Abteilung Planung des Logistikkommandos der Bundeswehr.

Ausgehend vom Thema „ILS-Spezifikationen und Standards – Aktuelle Entwicklungen und Chancen für Rüstungsprojekte“ über die „Katalogisierung im Rahmen des AC/135 – eine nationale und internationale Aufgabe“ bildet dieser Artikel mit der Darstellung des „Data Governance Office im Hauptprozessanteil Logistik – Vom Nutzen der Daten“ die Klammer über die Daten im Hauptprozess Logistik und damit dem Auftrag der Gruppe.

Die Erfüllung der drei Aufgabenbereiche erfordert eine hohe spezialisierte Ausbildung der 162 zivilen und militärischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Gruppe in den entsprechenden Verfahren. Diese Ausbildung findet üblicherweise parallel zur täglichen Arbeit in monatelanger Einzelausbildung am Arbeitsplatz statt, da die Regenerationsrate eine lehrgangsgebundene Ausbildung nicht begründet.

Autoren: Oberstleutnant Manfred Klaffus und Oberstleutnant Heiko Saß, LogKdo Bw, Abteilung Planung III DatMgmt Log

 

[1] Bezeichnet Datenmengen, die aufgrund ihrer Beschaffenheit (z. B. zu groß, zu komplex, zu schnelllebig, zu schwach strukturiert) nicht mit manuellen und herkömmlichen Methoden der Datenverarbeitung ausgewertet werden können.

[2] Die integrativen Prozesse umfassen die organisationsunabhängige Gesamtheit der fachlichen Abläufe eines Aufgabengebiets, einschließlich der Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zu anderen integrativen Prozessen, vgl. A-520/1 Prozesslandkarte, Rollenkonzept und Implementierung des Prozessmanagements.

[3] Betrifft die Arbeitsvorgänge Logistikprozess überwachen und steuern, Logistische Unterstützung planen und befehlen und Maßnahmenbereich Materialwirtschaft (MatWi) bearbeiten.

[4] Der Begriff Geschäftsobjekt wird im Rahmen der Agenda Nutzung Teilprojekt (TP) Datenmanagement und des IT-Projektes Master Data Governance (MDG) eingeführt und umfasst jedes eindeutig bestimmbare Objekt, welches zur Speicherung oder Verarbeitung geschäftsrelevanter Daten verwendet wird, z. B. Stammdatenobjekte wie Materialstamm, Bewegungsdatenobjekte wie die Umlagerungsbestellung.

[5] Integrated Logistics Support.

[6] ASD/AIA S2000M (International Specification for Material Management) – Die Anwendung der S2000M für den automatisierten Datenaustausch mit Auftragnehmern ist für die Beschaffung bereits seit vielen Jahren angewiesen. Aufgrund des vollautomatischen Datenaustausches wird dieses Verfahren durch die Katalogisierungsstelle der Bundeswehr (KatStBw) für die nationale Katalogisierung immer angestrebt.

[7] Daten sind Symbole und Zeichen (Syntax) und für die maschinelle Verarbeitung erforderlich. Informationen sind in einem konkreten Bedeutungskontext interpretierte und verknüpfte Daten (Aufgabe, Rolle etc.) (Semantik). So kann aus einer Zahlenfolge in Abhängigkeit des Verwendungskontextes eine Kontonummer oder eine Postleitzahl interpretiert werden. Die subjektive Interpretation von Informationen über kognitive Fähigkeiten führt zu Wissen.

[8] Die von der Bundeswehr im Rahmen der Prozessmodellierung angewandte Methode ARIS (Architektur integrierter Informationssysteme) nutzt zur Systematisierung die Prozess- bzw. Steuerungs-, die Daten-, die Funktions-, die Leistungs- und die Organisationssicht auf einen Prozess.

[9] Datenqualität (Erfüllung der Qualitätskriterien) liegt immer vor, wenn die Daten für ihren Verwendungszweck (Prozess) geeignet sind.

[10] Eingehende Beschreibung erfolgte bereits in cpm-Verlag, Ausgabe 1-2019 (S. 43-47) und „blauer Bund e.V.“ – Beitrag vom 7. Januar 2019.

[11] Eingehende Beschreibung erfolgte in cpm-Verlag, Ausgabe 2-2019.

[12] Vgl. IT-Strategie v. 02.12.2015 oder K-3107/2 IT-Service Management Ausrüstung & Nutzung.

[13] End-to-End: bedeutet in der Bundeswehr die Sicherstellung der konsistenten Zusammenarbeit verschiedener Anwendungen und Systeme mit dem Ziel, durchgängige Geschäftsprozesse zu gewährleisten, einschließlich des dazu erforderlichen Änderungsmanagements. Ziel ist, eine Gesamtsicht auf die an einem Prozess beteiligten Systeme aus der Perspektive des Nutzers herzustellen, vgl. A1-945/0-7001.

[14] Brauchbarkeit, Nützlichkeit, Nutzen.

[15] Gewährleistung, Zusicherung, Garantie.

[16] A1-945/0-7001 Customer Center of Expertise Standard-Anwendungs-Software-Produkt-Familien/Systeme in Nutzung.

[17] A-1500/3 Customer Product Management.

Vierte Logistik – Challenge Offiziere & Manager 2019

Am 15. / 16. Oktober 2019 führten wir die 4. Logistik Challenge 2019 an der LogSBw durch. Teilnehmer waren drei Teams unseres zurzeit laufenden OL 3 aus der II. Inspektion (1-mal Nsch und 2-mal Trsp). Sie traten gegen zwei Firmen Teams die EAFT – DIRKS Group aus Emden (Vorjahressieger 2018) und die Bremer Lagerhaus Gesellschaft (BLG) an. Beide Firmen gehören zu den ständigen Begleitern der Challenge in den letzten Jahren. Die EAFT – DIRKS Group ist auch seit Jahren im blauen Bund e.V. Mitglied.

Der blaue Bund e.V., in Kooperation mit der Bundesvereinigung Logistik (BVL) fördert den Austausch zwischen Bundeswehr und Wirtschaft und bietet mit dieser Veranstaltung ein interaktives Forum, das die folgenden Fragen beantworten möchte:

Ist der militärische Führungsprozess auch auf Entscheidungssituationen in Unternehmen anwendbar?

Wie schneiden Offiziere im Vergleich zu Führungskräften aus der Wirtschaft bei einer Managementsimulation ab? 

In diesem Jahr war die Thematik eine Firma über sechs Geschäftsjahre für die Herstellung von „Aufzügen“ zu führen.

Die virtuellen Unternehmen der einzelnen Teams konkurrieren mit anderen fiktiven Unternehmen in einem simulierten Markt. Durch ihre Entscheidungen beeinflussen Sie den Erfolg ihres Unternehmens. Dabei kommt es darauf an, verfügbare Informationen aufzunehmen und zu priorisieren, mit Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung umzugehen, Entschlüsse im Team auch unter Zeitdruck zu fassen und Zielkonflikte erkennen und aufzulösen. Im Vordergrund steht das ganzheitliche vernetzte Denken und Handeln.

Die Simulation ermöglicht es, die Auswirkungen der eigenen bzw. die Entscheidungen sowie den Einfluss der anderen Teams auf den eigenen Unternehmenserfolg direkt zu erleben. Die Möglichkeit in nur 2 Tagen sechs Geschäftsjahre zu simulieren fördert dabei die langfristige Erfolgsorientierung. Zum Abschluss präsentierten alle Teams ihre Strategie im Rahmen einer Investoren-konferenz vor Experten.

Sieger 2019 wurde das Team Nsch aus dem Hörsaal (HS) 21, mit OLt Herms, OLt Wegener, OLt Makagon und OLt Stefer. Letzt genannte drei OLt begrüßen wir recht herzlich auch als Neumitglieder des blauen Bund e.V. und in unserer Kameradschaft NORDWEST.

Quelle / Foto LogSBw Frau Reiter, OTL a.D. Janczyk

 

Die weiteren Plätze belegten, unser zweites Team OL 3 Trsp aus dem Hörsaal 22,

Quelle / Foto LogSBw Frau Reiter, OTL a.D. Janczyk

das Team BLG mit zwei Offizieren aus dem HS 22

Quelle / Foto LogSBw Frau Reiter, OTL a.D. Janczyk

Auch aus dem Team der BLG ist nach der Veranstaltung Herr Müller, Frank unserem Verein und der Kameradschaft beigetreten.

Und es folgte EAFT-DIRKS Groups mit zwei weiteren Offizieren aus dem HS 22.

Quelle / Foto LogSBw Frau Reiter, OTL a.D. Janczyk

Hier sind wir den Hinweisen der Vorjahre gefolgt, auch einmal mit der Industrie enger zusammen zu arbeiten und mit gemischte Teams zu starten.

Fazit auch im Jahr 2020 wird es eine weitere 5. Challenge geben,

anvisiert ist dafür der Monat Juni. Im Januar 2020 erfolgen dafür die

Einladungen an interessierte Firmen und die Planung in unseren

Ol 3 Jahrgang 2020 an der LogSBw.

Die Durchführung liegt in den bewährten Händen von trainM mit Hptm d.R. Stefan Licht und dem Vorstand der Kameradschaft NORDWEST.

Veranstaltungen einzelner Kameradschaften im Frühjahr 2020

Aachen/Eschweiler

  • 28.01.2020: Vorstellung Amt für Rettungswesen und Bevölkerungsschutz der Städteregion Aachen in SIMMERATH
  • 13.02.2020: Exklusive Führung durch die Stolberger Burg mit Stadtarchivar Herrn Altena in STOLBERG
  • März 2020: Führung Fernmeldemuseum in AACHEN

Bonn

  • 15.01.2020: Vortrag „Alternative Antriebe von Gefechtsfahrzeugen“ von Oberst a.D. Wagner, in DUISDORF

Rhein/Lahn

  • 06/07.05.2020: Besuch Gefechtssimulationszentrum in WILDFLECKEN

Ulm/Dornstadt

  • 20.01.2020: Vortrag „Tatort Deutschland – Organisierte Kriminalität“ von KHK a.D. Manfred Paulus in DORNSTADT
  • 14.02.2020: Vortrag „Chinas rasanter Aufstieg zur Wirtschafts- und Militärmacht“ von Dr. Andreas Wolfrum in DORNSTADT
  • 10.03.2020: Vortrag „Der höchste Schrottplatz der Welt. Weltraumschrott, was tun?“ von Dr. Manuel Metz in DORNSTADT

CHS Spezialcontainer – Sales Manager / Technischer Vertriebsmitarbeiter (m/w/d)

CHS Spezialcontainer – Shelter and Engineering GmbH bietet innovative und maßgeschneiderte Container-lösungen an. Wir sind spezialisiert auf die Entwicklung, Konstruktion und Produktion von Spezialcontainern aller Art. Zur Vervollständigung unseres Teams in Bremen suchen wir zum nächst möglichen Zeitpunkt einen

Sales Manager / Technischer Vertriebsmitarbeiter (m/w/d)

IHRE AUFGABE:

  • Technische Kundenberatung im Innen- und Außendienst.
  • Umfassende Angebotserstellung, -bearbeitung und -nachverfolgung vom Erstkontakt bis zum Auftragseingang.
  • Erarbeitung und Entwicklung von individuellen kundenspezifischen Lösungen.
  • Kalkulation von Angeboten und Erstellung von kalkulatorischen Grundlagen.
  • Pflege von Bestandskunden und Akquisition von Neukunden.
  • Vorbereitung und Durchführung von Vertragsverhandlungen bis zum Vertragsschluss.
  • Vorbereitung und Durchführung von Produktpräsentationen.
  • Identifizieren von Markt-, Kunden- und Produktpotenzialen.
  • Teilnahme an Foren, Symposien, Messen und anderen Veranstaltungen.

WIR BIETEN IHNEN:

  • Eine selbstständige und abwechslungsreiche Aufgabe in einem international agierenden mittelständischen Unternehmen.
  • Flache Hierarchien und die Möglichkeit sich durch eigene Ideen und Engagement im Unternehmen aktiv einzubringen.
  • Einen Arbeitsplatz in einem engagierten Team und eine fordernde und verantwortungsvolle Position.
  • Ein Außendienstfahrzeug, ein Firmen-Smartphone und ein Notebook.
  • Umfangreiche soziale Leistungen wie flexible Arbeitszeiten, betriebliche Altersvorsorge, Firmenfitness etc.

IHR PROFIL:

  • Sie können eine erfolgreiche Ausbildung zum Techniker (m/w/d) oder ein Studium der Ingenieurswissenschaften vorweisen.
  • Erste Erfahrungen im Vertrieb von technischen Produkten an Firmenkunden sind wünschenswert.
  • Sie verfügen über gute technische Kenntnisse und können technische Produkte erklären und beschreiben.
  • Sie arbeiten lösungs- und kundenorientiert und können spezifische Bedarfe der Kunden identifizieren.
  • Sie sind wortgewandt, haben ein sicheres Auftreten und Freude an einer Tätigkeit beim Kunden.
  • Sie haben gute Englischkenntnisse in Wort und Schrift.
  • Sie bringen Reisebereitschaft mit.

IHRE BEWERBUNG:

Ihre aussagekräftige Bewerbung inklusive Gehaltsvorstellungen mit möglichem Einstellungstermin senden Sie bitte an:
CHS Spezialcontainer – Shelter and Engineering GmbH
Personalabteilung Franziska Schebitz Tillmannstraße 11
28239 Bremen
Tel.: +49 421 64396 211
E-Mail: franziska.schebitz@chs-container.de
www.chs-containergroup.de