Blauer Bund Anlieferung der Sonderwerkzeugcontainer zur Erprobung

Mobile Logistik VJTF für den Anteil SdWz/ MuP des SPz PUMA

Für den Einsatz VJTF 2023 ist der Transport der Sonderwerkzeuge (SdWz) für den SPz PUMA in Funktionscontainern vorgesehen. Ziel der Containerlösung ist die mobile Bereitstellung der, für die Instandsetzung IHS 2/3 des SPz PUMA notwendigen, Sonderwerkzeuge sowie Mess- und Prüfmittel (MuP) für die Fachrichtungen Fahrgestell und Turm/Bedienstände. Die Vorstellung der Prototypen wurde vom 24.08. bis 28.08.2020 durch die beauftragte Firma CHS beim AusbZTLS Ber Techn/Log, Dez W durchgeführt. Für die Verstauung des SdWzS SPz PUMA werden insgesamt 5 Stück 20-Fuß-Container benötigt.

Blauer Bund Sonderwerkzeugcontainer 1 und 2
Die beiden Containertypen neben einander

ART UND AUFBAU DER CONTAINER

Der Satz besteht aus drei Stück Containern Typ I und zwei Stück Containern Typ II; diese werden im weiteren Verlauf kurz vorgestellt.

Der Container Typ I ist als Douple Door Container konzipiert und wird primär zur Verlastung von Transport- und Lagerbehältern (TuLB), Kleinteilen und mittelgroßen Teilen genutzt. Damit diese weitreichend geschützt sind, ist im Container eine Klimaanlage, eine Luftentfeuchtungsanlage sowie ein Heizgerät verbaut. Weiterhin ist dieser Container Typ I mit einer externen Stromversorgung (400V 32A) ausgestattet, die wahlweise über ein Stromerzeugungsaggregat oder über einen Netzanschluss in ggf. vorhandener Infrastruktur betrieben wird. Ein im Container installierter Deckenkran (Traglast 1000 kg) mit ausklappbarem Kranausleger ermöglicht dem Nutzer, ohne großen Kraftaufwand, dass zum Teil sehr schwere SdWz ca. 1,5 m vor dem Container abzustellen. Von dort kann es dann mit geeigneten Hebemitteln an den jeweiligen Arbeitsplatz verbracht werden. Bevor jedoch der Deckenkran genutzt werden kann, muss der Container vorab in Waage ausgerichtet werden. Unter Zuhilfenahme der am Container verbauten Nivellierlibellen und einem Nivellierstützensatz kann der Nutzer diese Vorbereitungen durchführen.

Blauer Bund Sonderwerkzeugcontainer SPz PUMA
Alles ordentlich verstaut

 

Der Container Typ II ist ebenfalls als Double Door Container konzipiert und wird primär zur Verlastung von Großteilen verwendet. Auch hier ist eine externe Stromversorgung (400 V, 32 A), ein Heizgerät und eine Luftentfeuchtungsanlage verbaut. Eine Klimaanlage wurde nicht vorgesehen; dies begründet sich darin, dass sich in diesem Containertyp die weniger anfälligeren SdWz in Bezug auf klimatische Bedingungen befinden. Hauptunterscheidungsmerkmal gegenüber dem Container Typ I ist ein integrierter, mechanischer, freischwebender Auszug. Dieser kann beidseitig zu ⅔, mittels einer Handkurbel, aus dem Container gefahren werden. Der Auszug (Zuladung 3500 kg) ist notwendig, da z.T. sperrige SdWz nicht ohne eine vorherige Entladung von Material aus dem Container gehoben werden können. Unter Zuhilfenahme des ebenfalls vorhandenen Deckenkranes (Traglast 1000 kg und 1200 kg), können Lasten von der ausgefahrenen Plattform angehoben und diese ca. 1,5 m vor dem Container abgesetzt werden.

Blauer Bund Sonderwerkzeugcontainer SPz PUMA. Blick auf den 1200Kg Portalkran
Blick auf den Deckenkran mit 1200 Kg Traglast
Blauer Bund Sonderwerkzeugcontainer SPz PUMA Blick auf den Ausziehboden
Der Auszug für sperrige Sonderwerkzeuge

GUT, ABER NOCH NICHT GUT GENUG!

Bei der Vorstellung der Container wurden bereits jetzt durch alle Beteiligten Anregungen für Verbesserungen eingebracht. Stichworte wie Arbeitsplatzbelegungszeiten, arbeitstätigkeits-/arbeitsablaufbezogene Einrüstung und einsatzzweckoptimierte Aufteilung für die InstKr HEER bei VJTF 2023 sind hierbei in die weitere Betrachtung eingeflossen. Um eine Steigerung des Einsatzwertes zu erreichen, wurde während der Besprechung eine veränderte Verstauung der SdWz unter der Berücksichtigung möglicher Arbeitsplatzbelegungszeiten vorgenommen.

Ziel dieser Umverstauung war es, die InstKr HEER mit zwei von fünf Containern als Grundausstattung und der Möglichkeit des modularen Aufwuchses flexibel auszustatten.

AUSBLICK UND HERAUSFORDERUNG

Die Firma CHS wird in den nächsten Wochen die Prototypencontainer umrüsten und im Sinne des Nutzers anpassen. Es ist geplant, das Ergebnis bei einer weiteren Vorstellung am Firmensitz in Bremen zu präsentieren. Weiterhin stehen noch Untersuchungen der WTD aus, diese sollen jedoch zeitnah (nach der Umrüstung) erfolgen. Bis zur Durchführung einer taktischen und technisch-logistischen Einsatzprüfung (Zeitraum ist noch nicht verifiziert) gilt es diese und weitere Punkte abzuarbeiten. Mobile Logistik, vornehmlich auf Containerbasis, stellt ein zukunftsweisendes Element dar. Zu berücksichtigen sind neue besondere Herausforderungen an Umschlag, Transport und Zulässigkeit der Transportmittel (z. B. Containerbauhöhe und Transportfahrzeug).

Wir können davon ausgehen, dass die Containerlösung aufgrund ihrer guten Transportierbarkeit von SdWz eine lange Zeit innerhalb der Bundeswehr genutzt wird. Der Anteil mobile Logistik SPz PUMA VJTF wird noch ergänzt um zwei weitere Container in denen die leicht auswechselbaren Ersatzteilpakete (LAE) und Ersatzteile (ET) mitgeführt werden. Die Optimierungsumfänge der vorgestellten Containerlösung haben deutlich unterstrichen, welcher positive Mehrwert die frühzeitige Einbindung der Expertise des AusbZTLS hat.

Blauer Bund Sonderwerkzeug SPz PUMA insgesamt 5 Container
Alle Container auf einen Blick – der Transportraum ist eine Herausforderung

Autor: AusbZTLS, Hptm Schwägerl

Bilder: AusbZTLS, Hptm Claessen

Blauer Bund Sattelzugmaschine 70 Tonnen im Profil

Technisch-logistische Einsatzprüfung (TLEP) an Sattelzugmaschine 2 70 t TRUM

Im Zeitraum vom 13.07.2020 bis 20.08.2020 wurde durch den Bereich Technik/Logistik Dezernat U die TLEP am neuen Schwerlasttransporter (SLT) der Bundeswehr durchgeführt. Die neue Sattelzugmaschine 2 70 t TRUM (Teilregeneration ungeschützte Mobilität) bekommt den Spitznamen „Elefant II“ und ist Nachfolger der alten „Franziska/Elefant I“.

Die neuen Fahrzeuge ergänzen die bereits eingeführte geschützte Version „Mammut“. In diesem Jahr laufen 32 Sattelzugmaschinen und in den nächsten beiden Jahren jeweils weitere 25 Fahrzeuge der Truppe zu. Die ungeschützte Sattelzugmaschine ist baugleich bis auf das geschützte Fahrerhaus. Die jetzige TLEP diente als ergänzende Untersuchung, zu der TLEP am Mammut im Jahr 2015, für noch nicht erprobte Instandhaltungsarbeiten. Hierbei lag der Schwerpunkt auf der Erprobung des Hauptbaugruppentauschs von Fahrerhaus, Motor, Getriebe und Doppelseilwindenanlage.

Ausgebautes Triebwerk zur Vorbereitung der Arbeit „Trennen Motor und Getriebe“

Ziel der Erprobung war es, diese Instandhaltungsarbeiten in das logistische System der Bundeswehr einzuordnen, die Arbeitsplatzbelegungszeiten zu ermitteln und die Arbeitsschritte zur Erstellung der IETD festzulegen.

ERGEBNIS

Das „Abnehmen Fahrerhaus“ und ein Umbau auf ein geschütztes Fahrerhaus ist in acht Stunden in der IHS 3 auch in einer Feldinstandsetzung möglich. Motor- und Getriebewechsel sind äußert komplex und stellen hohe Anforderungen an das Instandhaltungspersonal.

Seitenansicht SaZgM 2 70t TRUM Triebwerk ausgebaut

Der Ausbau Motor und Getriebe erfolgt immer zusammen aus dem Chassis nach oben und benötigt 12 Stunden Arbeitsplatzbelegungszeit. Das Trennen des Motors vom Getriebe sowie erforderliche Umbauarbeiten an der neuen Baugruppe benötigt drei Stunden. Das Zusammenbauen benötigt weitere 15 Stunden, so dass für den Hauptbaugruppentausch Motor oder Getriebe 30 Stunden Arbeitsplatzbelegungszeit anzusetzen sind. Damit ist diese Instandhaltungstätigkeit grenzwertig zur IHS 4, aber dennoch für eine militärische Instandhaltung zwingend erforderlich. Im Gegensatz dazu lassen sich die beiden Seilwinden einzeln nacheinander in acht Stunden pro Winde austauschen. Ein weiteres wesentliches Ergebnis war die Feststellung, dass für die Instandhaltung der neuen Sattelzugmaschine die beiden eingeführten Sonderwerkzeugsätze für die UTF mil 5 t – 15 t und des Mammuts ausreichend sind und kein neuer eigenständiger Sonderwerkzeugsatz erforderlich ist. Als Gesamtergebnis bleibt festzuhalten, dass der neue SLT „Elefant II“ insgesamt gesehen gut instandhaltbar ist und daher konnte in der TLEP erfreulicherweise der Eignungsgrad „geeignet“ vergeben werden.

Das Erprobungsteam AusbZTLS von links nach rechts: OSF Noß, OSG Esser, Hptm Thönnissen, HF Oertel, OSG Marx

Text: Stabshauptmann Thönnissen

Bilder: Herr Seemann, Firma Sorg

Dr_Hans_Christoph_Atzpodien

Beitrag der Wirtschaft zur Umsetzung der Agenda Rüstung

Die Agenda Rüstung, die von der früheren Verteidigungsministerin Ursula von der Leyen im Jahr 2014 initiiert wurde, fand in ihrer generellen Zielsetzung von Anfang an die Unterstützung von Seiten der deutschen Sicherheits- und Verteidigungsindustrie. Traditionell war die Vergabepraxis der Bundeswehr durch viele alte „Einkaufszöpfe“ und lange Entscheidungsprozesse geprägt, bei Großvorhaben nicht zuletzt auch durch den Projektablauf selbst und die Neigung des Bestellers, nach Vertragsschluss bei den technischen Anforderungen immer wieder nachzulegen. Dies hatte in etlichen Programmen negative Auswirkungen auf den Abarbeitungs-Ablauf, die teilweise noch bis heute nachwirken. Insofern war der Aufbau eines modernisierten Rüstungsmanagements auf Seiten des BMVg immer auch im Interesse der Lieferanten-Seite. Allerdings fehlt es aus Industrie-Sicht bis heute an etlichen Ecken und Enden an einer konsequenten Umsetzung der mit der Agenda Rüstung verfolgten Modernisierungsabsicht. 

Bild: Autor Dr. Hans Christoph Atzpodien, Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes der Deutschen Sicherheits- und Verteidigungsindustrie e.V.

Zur Förderung dieser Zielsetzung haben wir als Industrieverband schon seit Längerem fünf einfache Empfehlungen ausgesprochen, die es hier kurz zu beschreiben gilt. Sie bilden aus unserer Sicht nach wie vor den entscheidenden Beitrag zur Umsetzung der Agenda Rüstung:

Empfehlung Nr. 1: Weniger kleinteilig vergeben und alle Möglichkeiten des Vergaberechts zum Wohl der Bedarfsträger kreativer anwenden

Mit der EU-Direktive 2009/81/EG, die anschließend in deutsches Recht übernommen wurde, wurde die Grundlage für grenzüberschreitende, europaweite Ausschreibungen und einen entsprechenden Wettbewerb auch beim Einkauf von Verteidigungsgütern gelegt. Dabei wurden jedoch einige Ausnahmen – teilweise zwingend, teilweise fakultativ – berücksichtigt. Wenn keine der zwingenden Ausnahmen greift (wie z.B. bei bi- oder multinationalen Kooperationsvorhaben), ist es möglich, insbesondere aus Gründen der nationalen Sicherheit wegen der Betroffenheit wesentlicher Sicherheitsinteressen (Art. 346 AEUV) die Beschaffung auf einen nationalen Umgriff zu beschränken. Diese Möglichkeit wurde und wird ausweislich der zwischenzeitlichen Berichte der EU-Kommission von einigen EU-Ländern recht extensiv genutzt. Deutschland hat im Sinne eines europäischen Musterschülers hiervon zunächst nur sehr wenig Gebrauch gemacht. Erst in diesem Jahr wurde mit dem Gesetz zur beschleunigten Beschaffung im Bereich Verteidigung und Sicherheit eine offizielle Abkehr von dieser restriktiven Linie eingeläutet, allerdings nur in Bezug auf sogenannte nationale Schlüsseltechnologien, wie sie im überarbeiteten Strategiepapier der Bundesregierung zur Stärkung der Sicherheits- und Verteidigungsindustrie vom 12.02.2020 definiert werden.

Aber auch über Art. 346 AEUV hinaus gibt es legale Möglichkeiten, das bestehende Vergaberecht für Ausrüstungsgüter der Bundeswehr so anzuwenden, dass am Ende unsere Soldatinnen und Soldaten ihre Ausrüstung schneller bekommen, als dies bei einem Verfahren nach „Schema F“ der Fall wäre. Zu denken ist hier an die Bündelung von Einzelvergaben zu größeren und damit wirtschaftlichen Losen, an Rahmenverträge mit sachgerechteren und längeren Laufzeiten, an die Fortsetzung bestehender Serien (wenn auch mit Modifikationen) und an Ausnahmen aufgrund nachgewiesener besonderer Dringlichkeit.

Ein derartiges Vorgehen setzt aber den durchgängigen Willen der Beschaffungsverwaltung voraus, solche Wege unter Nutzung der Ausnahme- und Gestaltungsmöglichkeiten zu beschreiten und hinreichende Begründungen in die erforderliche Dokumentation aufzunehmen, um unnötige Nachprüfungsverfahren zu vermeiden. Das häufig zu hörende Gegenargument, man begebe sich hier mangels ausreichenden Wettbewerbs zu sehr in die Hände bestimmter Hersteller, kann schon deshalb nicht überzeugen, weil im Bereich der Beschaffung von Rüstungsgütern seit mehr als 60 Jahren das sog. öffentliche Preisrecht gilt, dass dem öffentlichen Auftraggeber jede gewünschte Transparenz im Hinblick auf die Angemessenheit von Leistung und Gegenleistung gewährt.

Empfehlung Nr. 2: Alle Bundeswehr-Vertragsbedingungen für Vergaben unter 25 Mio. € radikal standardisieren und dabei die Inhalte mit der Industrie im Sinne ausgewogener und beiderseits akzeptabler Musterbedingungen aushandeln

Das Beschaffungsamt der Bundeswehr schließt nach eigenem Bekunden rd. 12.000 Verträge pro Jahr, 94 % davon mit einem Einzelvolumen unter 500 T€ (brutto). Bei diesen rund 11.000 Verträgen/Jahr werden jeweils neben vorformulierten Mustervertragsbedingungen zum Beispiel ABBV und die ZVB/BMVg aus dem Jahr 2000/2001 zugrunde gelegt, die als Spezialvorschriften zusätzlich zur VOL/B zur Anwendung kommen. Diese Vertragsbedingungen enthalten u.a. keine angemessenen Regelungen zur Deckelung der Gesamthaftung des Lieferanten und verdienen damit nicht das Prädikat der Ausgewogenheit.

Der Einstieg in die Aushandlung ausgewogener Vertragsbedingungen wurde in den Jahren 2018 und 2019 zwischen der Bundeswehr-Beschaffungsverwaltung und dem BDSV bzw. seinen Mitgliedshäusern anhand des Vertragsmusters „B070“ gemacht. Hierbei handelt es sich um eine Klausel-Sammlung von Bundeswehr-Einkaufsbedingungen, die spezifisch nur für den Vergabebereich mit Volumina zwischen 500 T€ und 25 Mio. € gedacht sind. Nach mehr als 12-monatiger Verhandlung konnte hierzu im Dezember 2019 ein beiderseits akzeptables Ergebnis konstatiert werden. Umso verwunderlicher war es aus Industrie-Sicht, dass die Beschaffungsverwaltung im Jahr 2020 dennoch gerade im sensiblen Bereich der Haftungsbegrenzungen eine von der gefundenen Einigung abweichende Handhabung praktiziert hat. Die hoffentlich klärenden Gespräche dazu dauern derzeit noch an.

Beide Seiten – Bundeswehr-Beschaffung und Industrie – wissen, dass sie bei einvernehmlich ausgehandelten und entsprechend standardmäßig ausgehandelten Vertragsbedingen bei niedrig-wertigen Beschaffungsvolumina eine Menge an zeitlichem, personellem und auch Kosten-Aufwand einsparen können. Gemessen daran und an der immer wieder beklagten Personalknappheit im Bereich der Bundeswehr-Beschaffung erstaunt es über die Jahre immer wieder, wie lange es braucht, um einem einmal erreichten, gemeinsamen Verständnis und Ergebnis in der Umsetzung zum Durchbruch zu verhelfen. Dieser Durchbruch ist aus Industrie-Sicht bei der Standardisierung der Vertragsbedingungen leider noch nicht erreicht, was die Zielerreichung der Agenda Rüstung in weite Ferne zu rücken scheint.

Empfehlung Nr. 3: Bei Großvorhaben die Kreativität der Industrie besser nutzen durch funktionale Leistungsbeschreibung im Vergabeverfahren (wettbe-werblicher Dialog) und damit individualisierte „Goldrand-Lösungen“ vermeiden

Der CPM 2018 (CPM = Customer Product Management) sieht als Regelprozess vor, dass bei Beschaffungsvorhaben der Bundeswehr zunächst die erforderlichen Fähigkeitsanforderungen an neues Gerät definiert werden, dann eine Marktsichtung durchgeführt und schließlich das ausgewählte Gerät auch tatsächlich – möglichst im Wettbewerb – beschafft wird. Bei Großvorhaben passt dieser Prozess in der Regel nicht, weil Marktsichtung und Vergabe nicht wirklich getrennt werden können. Hier wird bislang üblicherweise ein Verhandlungsverfahren angewandt, bei dem die Bundeswehr-Beschaffung zunächst das zu beauftragende Gerät spezifiziert (abgeleitet aus den Fähigkeitsanforderungen) und diese Spezifikation sodann an einige dafür präqualifizierte Bieter gibt. Diese sind dann in der Regel gehalten, als erstes einen verbindlichen Preis für die von der Beschaffungsverwaltung spezifizierte Leistung zuzusichern, was im Einzelfall einer objektiven Unmöglichkeit nahekommen kann.

Ursprüngliche Intention des CPM-Prozesses war es, neben der Beschleunigung des Beschaffungsprozesses durch Reduzierung der einzelnen Phasen und durch klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten im Zuge des Beschaffungsvorgangs die Fähigkeitserwartungen der Bundeswehr und die Möglichkeiten und Angebote des Marktes im Sinne einer iterativen Kosten-Nutzen-Optimierung aneinander „abzuschleifen“, das heißt ein Optimum an Nutzen bei möglichst geringen Beschaffungskosten zu erreichen. Dies gelingt aber nicht, wenn die maßgebliche Messlatte die von der Beschaffungsverwaltung entwickelte Eigenspezifikation des zu beschaffenden Geräts ist. Dann kommt es unweigerlich zu Budgetüberschreitungen, wie es gerade bei einem jüngst zur Vergabe gekommenen Großvorhaben passiert ist.

Bei anderen, auch staatlichen Beschaffungsstellen hat sich längst die funktionale Forderungs- und Leistungsbeschreibung in der Anfrage- und Ausschreibungspraxis eingebürgert. Diese überlässt es den aufgeforderten industriellen Anbietern, mittels ihrer Erfahrung und Kreativität entsprechende Vorschläge zu unterbreiten, die dann im Wege eines wettbewerblichen Dialoges Schritt für Schritt zu einer Auslese unter den Bietern führen, welche wiederum am Ende auf Basis der letztgültigen Spezifikation ein finales Angebot abgeben. Die Randbedingungen des wettbewerblichen Dialoges sind in § 18 der Vergabeverordnung und genauer in § 13 VSVgV beschrieben. Leider ist dadurch festgelegt, dass der wettbewerbliche Dialog nur für solche besonders komplexen Vorhaben gedacht ist, bei denen die Vergabestelle nicht ausreichend in der Lage ist, die technischen Spezifikationen zur Erfüllung ihrer zuvor definierten Fähigkeitsanforderungen zu beschreiben. Dieser Fall ist nach dem Selbstverständnis der Bundeswehr-Beschaffung nahezu ausgeschlossen, so dass der wettbewerbliche Dialog in der Bundeswehr schon definitorisch so gut wie gar nicht zur Anwendung kommt. Für die zügige und effiziente Beschaffung von Großgerät ist dies nicht zuträglich. Eine weitere Hürde sind aber auch die jeweils sehr speziellen deutschen Entwurfs- und Bau-Normen, die es nahezu unmöglich machen, dass sich die Bundeswehr mit Gerät versorgt, welches marktgängig und für andere europäische Streitkräfte gut genug ist.

Empfehlung Nr. 4: Verträge so schreiben, dass in ihnen alles abschließend geregelt wird, was geregelt werden muss, damit man den Vertrag während der gesamten Abwicklung möglichst nicht mehr zur Hand nehmen muss

Dies klingt eigentlich selbstverständlich, ist es aber nicht. Allein wegen der oft hohen Komplexität der Materie fällt es schwer, alle Eventualitäten und zum Beispiel alle mitgeltenden Vorschriften sauber zu erfassen und bereits im Angebot und bei Vertragsschluss in den Vertrag einzubinden. Die Vertragserfüllung kann nur auf dem Stand der Technik und der geltenden rechtlichen Rahmenbedingungen zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung erfolgen. Unvorhersehbare, aber erforderliche Änderungen der technischen Leistungsperimeter, der Konfiguration oder der rechtlichen Rahmenbedingungen müssen durch ein im Vertrag verankertes Änderungsverfahren mit möglichst kurzen Entscheidungsprozessen Berücksichtigung finden, in dem Zeitplan, Kosten und Preis entsprechend angepasst werden,

Empfehlung Nr. 5: Instandhaltung von Großgerät nicht „insourcen“, sondern „outsourcen“ (und zwar im Wege sog. „Performance-based Contracts“, wie sie mit ausländischen Kunden schon seit Langem funktionieren)

Das Thema sog. „Performance-based Contracts“ ist auch in der Bundeswehr kein neues Thema. Es gibt sogar einige Bereiche, in denen solche Verträge bereits zur Anwendung kommen (besonders bei der Instandhaltung fliegenden Geräts, wie zum Beispiel Eurofighter und Hubschrauber NH 90).

Vor diesem Hintergrund wirbt die Industrie dafür, die Erfahrungen aus bestehenden Verträgen dieser Art zu nutzen und den Kreis des Geräts, das zur Instandhaltung in die Hände der Hersteller gelegt wird, mutig zu erweitern. Auf Seiten der Industrie bestehen ausreichende Erfahrungen darüber, was für die einzelnen Phasen der Instandhaltung – deren Übernahme, deren Durchführung und deren Übergabe an einen Dritten bei Vertragsende – zu regeln ist. Hinzu kommt insbesondere aus Verträgen mit ausländischen Kunden die gewonnene Erfahrung, dass aufgrund solcher Gestaltungen die Verfügbarkeitswerte des Geräts in der Regel höher liegen als dies innerhalb der Bundeswehr derzeit der Fall ist.

Zusammenfassend sei noch einmal hervorgehoben, dass sich bei allen diesen Gestaltungen die Bundeswehr-Beschaffung und die ihr gegenüberstehende Industrie in Partnerschaft, Transparenz und gegenseitiger Wertschätzung begegnen können, ohne es dabei an wirtschaftlicher Effizienz für beide Seiten fehlen zu lassen. Über allem muss das Interesse der Soldatinnen und Soldaten stehen, von ihrer Beschaffungsverwaltung und der dahinterstehenden Industrie im Sinne der Agenda Rüstung zeitgerecht mit dem besten, für sie verfügbaren Material ausgestattet zu werden.

 

Autor und Bild: Dr. Hans Christoph Atzpodien, Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes der Deutschen Sicherheits- und Verteidigungsindustrie e.V. (BDSV), Berlin

Landmobilität der Bundeswehr – Trennung von Funktionalität und Mobilität

Dieser Artikel ist der Zweite von fünf einer Reihe, der in den Newslettern des Blauer Bund e.V. fortgesetzt wird. [Red]

Die in den letzten Jahren geänderten sicherheitspolitischen Rahmenbedingungen führten nach Jahren der ausschließlichen Konzentration auf Einsätze im Rahmen des Internationalen Krisenmanagements zu der Erkenntnis, dass es notwendig geworden ist, zusätzlich die umfassende Befähigung der Bundeswehr zur kollektiven Landes- und Bündnisverteidigung (LV/BV) zurückzuerlangen. Entsprechende Untersuchungen zum zukünftigen Charakter der LV/BV und dessen Auswirkungen werden im Zuge der Erarbeitung und Fortschreibung des Fähigkeitsprofils der Bundeswehr (FPBw) seit 2017 durchgeführt.

Ziel der Befähigung zu kollektiver LV/BV ist neben der Sicherstellung der Integrität von nationalen Gewässern und des Luftraums in besonderem Maße die territoriale Integrität auf dem Land. In einem symmetrischen Konflikt um (Land-)Raum müssen daher immer auch ausreichend starke und durchhaltefähige Landstreitkräfte zur Verfügung stehen.

Die Durchhaltefähigkeit der Landstreitkräfte wird zu einem wesentlichen Teil durch logistische Fähigkeiten sichergestellt. Dabei ist es erforderlich, auf sich ändernde Lagen sowohl operativ als auch taktisch flexibel reagieren zu können. Hierzu bedarf es einer Weiterentwicklung der Landmobilität in den Streitkräften.

Der unterschiedliche Charakter von LV/BV zu Stabilisierungsoperationen wirkt sich auch auf szenarabgeleitete Fähigkeitsforderungen aus. Daher wurde im Zuge der Untersuchungen zum FPBw ein neues Konzept Landmobilität der Bundeswehr erstellt, das in vier Gestaltungsfeldern die Leitlinien für die zukünftigen Fähigkeiten in der Landmobilität festgelegt.

Bild: Schematische Übersicht der Gestaltungsfelder

Neben den eher technischen Gestaltungsfeldern „Schutz“, „Kraftstoffresilienz“ und „Automatisierung und Unbemanntes Fahren“ ist die „Trennung von Mobilität und Funktionalität“ ein vorrangig funktionales Gestaltungsfeld, dessen Umsetzung die Flexibilität und Durchhaltefähigkeit von Landstreitkräften einschließlich der unterstützenden Truppenteile in taktischer und logistischer Hinsicht maßgeblich erhöht.

In dieser Betrachtung ist Logistik nicht auf die Truppenteile begrenzt, die diese als Hauptauftrag haben, sondern ausdrücklich auch auf die Kräfte bezogen, die logistische Aufgaben in Verbänden mit anderem Hauptauftrag wahrnehmen. Es geht also vor allem darum, logistische Ketten und generelle Grundsätze zu betrachten, die geeignet sind, bspw. durch Standardisierung und ihre schiere Häufigkeit in der Bundeswehr, maßgeblich Einfluss auf die gesamte Logistik zu nehmen. Dort birgt sich systemisch die Chance, durch das Stellen genereller Weichen einen großen Benefit für die spätere Durchführung der Logistik zu generieren. Ziel ist es hierbei demnach, Festlegungen zum Zwecke der der Effizienzerhöhung zu treffen.

Vorgaben

Um dieser Effizienzerhöhung durch konsequente Berücksichtigung der Trennung von Funktionalität und Mobilität innerhalb der logistischen Kette zu ermöglichen, sind unter anderem standardisierte Schnittstellen vonnöten. Hierzu wurden erste Grundlagen bereits im Jahr 2017 mit den Durchführungsbestimmungen zum Leitfaden „Standardisierte Befestigung von Ladung auf LKW der Bundeswehr“ gelegt. Diese zeigen bereits detailliert auf, welche Rahmenbedingungen und Abhängigkeiten gelten. Unter anderem wird dort schon dezidiert bis auf die Ebene der benötigten bzw. nutzbaren Umschlagmittel für das Auf- und Absetzen der Funktionsträger eingegangen. Durch diese technischen Vorgaben wird zusätzlich größtmögliche Kompatibilität mit der zivilen Logistikbranche erreicht, was einer belastbaren und möglichst bruchfreien Transportkette militärischer und gewerblicher Leistungserbringer zuträglich ist. Insgesamt werden durch konsequente Berücksichtigung der Trennung von Funktionalität und Mobilität wesentliche Synergiepotentiale möglich, so dass es folgerichtig ist, dass dieses Thema im Konzept Landmobilität der Bundeswehr ein eigenes Gestaltungsfeld darstellt.

Ziel war es von Anfang an, den Projektleitern der jeweiligen integrierten Projektteams eine Richtschnur an die Hand zu geben, um systemunverträgliche Lösungen oder widerstreitende funktionale Forderungen zu vermeiden. Zusätzlich galt es, die beiden maßgeblichen Bedarfsdeckungsmöglichkeiten in der Landmobilität – eigenbewirtschaftet (Kauf) und durch einen Dienstleister (BwFPS) bereitgestellt – so zu berücksichtigen, dass beide Wege auch unter Berücksichtigung dieser Vorgaben gangbar sind.

Bild: Beispiele für Auflastung Funktionalitäten am Beispiel LKW 2t hümS

Damit wirkt sich diese neue Systematik bereits heute positiv auf die Mammutaufgabe der Regeneration der querschnittlichen logistischen Lkw, die quantitativ größte Fahrzeugflotte der Bundeswehr mit einem Alter von über teilweise 40 Jahren, aus.

Dabei hat sich sehr schnell die Kernidee verfestigt, Funktionsträger [1] fahrzeugunabhängig bereitzustellen und über standardisierte und handelsübliche Schnittstellen mit einer Vielzahl von Fahrzeugen mobil machen zu können. Die konsequente Anlehnung an die handelsübliche Norm (ISO 668 Frachtcontainer – Klassifizierung, Abmessungen und Gesamtgewicht) sowie das bereits übergreifend eingeführte Befestigungssystem „Twistlock“ bilden die Arbeitsgrundlage, um künftig Funktionalitäten mit der benötigten Mobilität zu verbinden.

Zur Abgrenzung wurde in einem nächsten Schritt klargestellt, dass sich diese Vorgaben ausdrücklich nicht auf solche Fälle beziehen, die das Mitführen von Personen während der Fahrt in Funktionsräumen bzw. auf der Ladefläche beinhalten, was einer gesonderten Betrachtung bedarf. Auch für fahrzeugseitig integrierte Rüstsätze bzw. Rüstsatzanteile, die sich im Fahrerhaus bzw. am Funktionsraum befinden, gelten diese Grundgedanken ausdrücklich nicht (bspw. Funk).

Für die Umsetzung aller anderen Projekte wurden u.a. folgende wesentliche Vorgaben verbindlich festgelegt:

  • Zukünftige Lkw sollen über einen verwindungsarmen (u.a. tmil [2]/hümS [3]-Fahrzeuge) bzw. verwindungsfreien (u.a. hoch geländegängige Fahrzeuge) Containertragrahmen verfügen.
  • Solche Containertragrahmen müssen über Twistlock-Verriegelungen zur Anbindung nach ISO 668 und zusätzlich f6 2/3 ft und 15 ft-Aufnahmen mit der Standardbreite 8ft verfügen.
  • Aufteilung nach Zuladungs-/Nutzlastklassen und der Zuweisung bestimmter verbindlicher Hauptfunktionen wie folgt:
    • Materialtransportfahrzeuge (6 2/3 ft-Tragrahmen),
    • Lkw mit Zuladungsklasse 1t bis 3t (10 ft-Tragrahmen),
    • Lkw mit Zuladungsklasse 3t bis 10t (15 ft-Tragrahmen) und
    • Lkw mit Zuladungsklasse größer 10t (20 ft-Tragrahmen).

Dabei sollen die Vorrichtungen für die jeweils kleineren Maße quasi in Nebenfunktion vorhanden sein. Bspw. soll ein solcher 20 ft-Tragrahmen eines Lkw 15t zusätzlich Twistlock-Befestigungen für zwei 10 ft bzw. einen 15 ft-Container bieten.

  • Auch für Stückguttransporte notwendige Ladepritschen werden als Wechselpritschen in den oben genannten Maßen realisiert.

Mit diesen vergleichsweise wenigen Vorgaben wird die Grundlage einer möglichst hohen Flexibilisierung bei der auftragsabgeleiteten Kombination von Funktionalität (bspw. Ladungsträger) und Mobilität (Fahrzeug) gelegt.

Bild: Beispiele für Auflastung Funktionalitäten am Beispiel LKW 5t

In einigen Projekten sind heute noch Funktionsträger auf Ladeflächen bereits deutlich überalterter Fahrzeuge verlastet. Meistens handelt es sich dabei um Kabinen. Für diese Funktionsträger gilt es, entweder eine unmittelbare Verlastung auf den neuen Containertragrahmen per Twistlock herzustellen oder eine verwindungsfreie Adapterplattform oder andere Lösungen in den oben genannten Maßen zur Verfügung zu stellen, so dass diese Funktionen mittels neuer Lkw weiterhin beweglich nutzbar bleiben.

Die mit diesen Gedanken eingeleitete grundsätzliche Trennung des Funktionsträgers (bspw.  Kabine auf Containerbasis) vom Mobilitätsträger (Fahrzeug) erweitert das denkbare Einsatzspektrum enorm, was neben Flexibilität in der Bundeswehrplanung vor allem auch taktische Flexibilität beim jeweiligen Verbandsführer schafft.

Beispiel Gefechtsstandcontainer

Ein Beispiel soll den vielschichtigen Mehrwert in der konsequenten Anwendung verdeutlichen. Durch die Refokussierung auf LV/BV wird auch die Befähigung zum mobilen Führen wieder wichtiger als noch in Stabilisierungsoperationen. Insbesondere mobile Gefechtsstände auf Großverbandsebene (bspw. Brigade oder Division) haben eine essentielle Bedeutung.

Ohne die Trennung von Funktionalität und Mobilität, also Kabine/Container und Fahrzeug im festen Verbund, wäre aufgrund einer Bedrohungsableitung für einen solchen Gefechtsstand ein vergleichsweise hoher Schutz für die gesamte Einheit aus Kabine/Container und Fahrzeug zu fordern. Dies würde eine deutliche Kostensteigerung und Gewichtszunahme bedeuten, so dass in vielen Fällen abschlägig bezüglich der Forderung nach hohem Schutz zu entschieden wäre.
Bei konsequenter Anwendung der Trennung von Mobilität und Funktionalität ergibt sich jedoch ein grundsätzlich anderes Bild. Die Bedrohung für solche Gefechtsstandelemente ergibt sich meist erst im Wirkbetrieb, wenn die Funktionsträger abgeladen vom Fahrzeug zum Gefechtsstand zusammengefügt wurden und aus ihnen geführt wird. Auf dem Marsch ist dies durchgehend nicht der Fall, so dass während der Verlegung kein solcher Bedarf an erhöhtem Schutz besteht. Damit wird klar, dass der in Rede stehende Schutzbedarf lediglich für den Funktionscontainer besteht, jedoch nicht automatisch auch für das Fahrzeug. Dieses kann nach dem auch abgesetzt möglichen Aufbau des Gefechtsstandes disloziert von diesem sein. So kann zukünftig auch ein ungeschütztes Transportfahrzeug folgerichtig als Mobilitätsträger einem geschützten Gefechtsstandcontainer zugeordnet werden.

Durch die konsequente Berücksichtigung der größtenteils handelsüblichen Normen ist darüber hinaus erweiternd eine Nutzung ziviler Lkw als Mobilitätsträger möglich, wenn die sicherheitspolitischen Entwicklungen dies notwendig machen sollten. Damit lassen sich Szenare beantworten, die wieder in die Nähe eines Spannungs- oder Verteidigungsfalls rücken und in denen bspw. ein unterstützender Rückgriff auf Kapazitäten ziviler Logistikunternehmen wieder in größeren Maßstäben mitgedacht werden muss.

Gesamtplanerisch kommt es nun also besonders darauf an, die Möglichkeiten dieses Gestaltungsfeldes bei allen Projekten der Landmobilität und der zugeordneten Funktionsträger bestmöglich und konsequent zu nutzen, um entlang der im Fähigkeitsprofil der Bundeswehr abgebildeten Zwischenschritte 2023, 2027 und 2031 sukzessive etwa komplett zur LV/BV befähigte Brigaden, auch unter dem Gesichtspunkt der zur Verfügung stehenden Haushaltsmittel, durchhaltefähig zur Verfügung zu stellen.

 Autor und Folien: BMVg, Plg II 5, Oberstleutnant i.G. Daniel Ulrich Gerlach, Grundsatzreferent

[1] Funktionsträger sind bspw. Funktioncontainer, Funkkabinen usw.

[2] tmil Fahrzeug – teilmilitarisiertes Fahrzeug

[3] hümS Fahrzeug – handelsübliches Fahrzeug mit militärischer Sonderausstattung

Optimierung der Beschaffung: Task Force-Bericht gebilligt

Das Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr (BAAIN) steht vor Veränderungen. Der am 19.09.2019 von Verteidigungsministerin Annegret Kramp-Karrenbauer gebilligte Abschlussbericht der Task Force Beschaffungsorganisation sieht personelle, prozessuale und strukturelle Änderungen in der Behörde vor – und das im laufenden Betrieb.

Nun kann in der Zusammenfassung nachgelesen werden, welche Vorschläge die Task Force für eine effektivere Beschaffung und Nutzung gemacht hat und wie das weitere Vorgehen aussieht.

 

Der Bericht der Task Force zur „Untersuchung Beschaffungs- und Nutzungsorganisation sowie Optimierung Beschaffungswesen“ (BeschO) ist ein wesentlicher Meilenstein zur Erfüllung des Untersuchungsauftrags aus dem Koalitionsvertrag:

„Wir werden bis Ende 2019 untersuchen, in welcher Weise die Beschaffungsorganisation der Bundeswehr an ihren Standorten in ihrer Organisationsform angepasst werden sollte.“

“Übergeordnetes Ziel war es, Wege zu finden, wie die Beschaffungs- und Nutzungs-organisation den wachsenden Bedarf der Bundeswehr nach aufgabengerechter Ausrüstung und die Gewährleistung der materiellen Einsatzbereitschaft sicherstellen kann.

Die Soldatinnen und Soldaten sollen künftig die benötigte Ausstattung schneller, einfacher und zielgenauer erhalten. Das Fähigkeitsprofil der Bundeswehr soll umgesetzt und die materielle Einsatzbereitschaft der Streitkräfte sichergestellt werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen bessere Rahmenbedingungen für ihre Arbeit in der Beschaffungs- und Nutzungsorganisation erhalten. Die Task Force hat diese Problemstellung methodisch, faktenbasiert und ergebnisoffen untersucht.

Der Bericht zum Lösungsraum fasst die Arbeitsergebnisse der Task Force BeschO nach Abschluss der bisherigen Arbeiten zusammen. Er beschreibt den Projektauftrag sowie die Methodik der durchgeführten Untersuchung, stellt die Herausforderungen und identifizierten Stärken innerhalb der Beschaffungs- und Nutzungsorganisation dar, leitet daraus Ziele ab und zeigt Verbesserungsmöglichkeiten auf. Die durch die Task Force als Grobkonzept erarbeiteten Vorschläge werden vorgestellt und ein Ausblick auf die Umsetzungsphase gegeben.

Die Empfehlungen des Expertenrats stellten einen wichtigen Zwischenschritt zur Entwicklung des Lösungsraums dar. Der überwiegende Teil der Impulse und Vor-schläge ist aufgegriffen worden und in den Abschlussbericht zum Lösungsraum eingeflossen. Als Ergebnis werden hierin 58 Maßnahmen vorgeschlagen, welche die Kernaufgaben des BAAINBw, die Projektarbeit, auf vier verschiedene Arten verbessern.

Dabei stehen die

  • Entlastung der für Projektarbeit vorgesehenen Personalressourcen,
  • Verbesserte Steuerung/Priorisierung der Projekte,
  • Verstärkung der für Projektarbeit vorgesehenen Personalressourcen und
  • Verbesserte Bedingungen zur Bearbeitung der Projekte

im Mittelpunkt.

Insgesamt wird die Umsetzung der empfohlenen Maßnahmen zu einer deutlichen Leistungssteigerung der Beschaffungs- und Nutzungsorganisation führen und dazu beitragen, die Arbeit an den Schnittstellen zur Industrie effizienter zu gestalten

Die Weiterentwicklung der deutschen Beschaffungs- und Nutzungsorganisation ist auch im Kontext der Ausgestaltung der zukünftigen Europäischen Verteidigungsunion zu sehen und mit seinen vielfältigen Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Die laufenden Aktivitäten auf europäischer Ebene sind im Rahmen der Weiterentwicklung der Beschaffungs- und Nutzungsorganisation stets zu berücksichtigen.

Die Bundesministerin der Verteidigung hat den Abschlussbericht der Task Force BeschO am 19.September 2019 gebilligt. Nun kommt es auf das wirksame und nachhaltige Umsetzen der Maßnahmen an.

Bei der Umsetzung der Maßnahmen geht es darum, Leistungseinbußen bei der Beschaffung und Nutzung so gering wie möglich zu halten und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Verbesserungsprozess umfassend mitzunehmen. Nicht die große, umfassende Reform, sondern viele kleine, aber wichtige Verbesserungsschritte werden zum Ziel führen.

Hierzu wird die Umsetzung auf drei Ebenen erfolgen:

  1. Zuerst geht es um diejenigen Maßnahmen, welche in der Regel zügig umgesetzt werden können, weil sie einvernehmlich sind, relativ schnell Wirkung zeigen können und ohne bzw. mit geringen strukturellen Änderungen verbunden sind. Hierunter fallen beispielsweise die Erweiterung der Organisationshoheit des BAAINBw, um mehr Flexibilität zu erreichen und den bestehenden eigenen Entscheidungsspielraum zu erweitern. Zum Erhalt des Fachwissens ist es vorgesehen, das Fachpersonal künftig länger den Projekten ohne Karrierenachteile zur Verfügung zu stellen. Zusätzliches Personal soll durch die verstärkte Einstellung von Seiteneinsteigern und ehemaligen Zeitsoldaten gewonnen werden. Zudem ist vorgesehen, die bestehende Infrastruktur und Arbeitsausstattung zügig zu modernisieren
  2. Maßnahmen der Ebene 2 sind mit größeren strukturellen Veränderungen, aber auch entsprechender Wirkung verbunden und sind teilweise umstritten. Beispielsweise ist das benötigte Personal zielgerichteter und flexibler in die Projekte zu bringen. Die sogenannten „Kompetenzpools“ für Fachkräfte sollen daher weiter ausgebaut werden. Außerdem soll es möglich sein, gestellte oder bestehende Forderungen auch im laufenden Beschaffungsprozess an geänderte Rahmenbedingungen flexibler anpassen zu können. Weiterhin soll die Belastung durch das bestehende Berichtswesen nach Möglichkeit reduziert werden.
  3. Zuletzt folgen jene Maßnahmen, die große strukturelle Veränderungen mit sich bringen oder sehr umstritten sind. Aus diesem Grund wird zunächst von umfangreichen aufbauorganisatorischen Maßnahmen abgesehen. Eine Neuzuordnung von Projektzuständigkeiten im BAAINBw wird es beispielsweise vorerst nicht geben. Darüber hinaus ist die Verlagerung von Aufgaben des BAAINBw, wie Anteile des Einkaufs, in andere Bereiche der Bundeswehr zunächst für etwa acht Monate zurückgestellt. Eine Änderung der Rechtsform in eine Anstalt des öffentlichen Rechts ist bis auf Weiteres nicht beabsichtigt. Die 2012 vorgenommene Zusammenführung von Beschaffung und Nutzung im BAAINBw wird nicht rückgängig gemacht.

Mit den empfohlenen Maßnahmen können die Rahmenbedingungen verbessert werden, um das Fähigkeitsprofil der Bundeswehr zu realisieren und die Streitkräfte dauerhaft einsatzbereit zu halten. Voraussetzung dafür ist jedoch die konsequente und zügige Umsetzung dieser Maßnahmen, so dass erste positive Effekte zügig eintreten. Die Wirksamkeit der Maßnahmen wird in einem einzurichtenden Controllingsystem bewertet und überprüft.

Sämtliche Maßnahmen werden in enger Begleitung durch die Interessenvertretungen und Gleichstellungsbeauftragten und in einem offenen Dialog realisiert.

Parallel zur Umsetzung der vorliegenden Maßnahmen wollen wir auch Prozesse außerhalb des BAAINBw in den Fokus nehmen, um den gesamten Beschaffungs- und Nutzungsweg von der ersten Idee über die Entwicklung, Beschaffung und Nutzung bis hin zur Verwertung zu betrachten.

Mit der Feinausplanung und der Umsetzung erster Maßnahmen wird bereits in den nächsten Tagen begonnen.

Quelle:
BMVg TF BeschO

 

 

Der neue Customer Produkt Management (CPM) 2018 aus Sicht des Projektelements Logistik

Der neue Customer Produkt Management (CPM) 2018 aus Sicht des Projektelements Logistik und die Auswirkungen auf das Ausbildungszentrum Technik/Landsysteme (AusbZTLS)

1.  Änderungen zwischen CPM (nov.) und CPM 2018

Am 6. Juni 2018 wurde der neue CPM erlassen. Damit ist er nach dem Verfahren zur Entwicklung und Beschaffung von Wehrmaterial (EBMat), das bis zum Jahr 2001 galt, das vierte Verfahren, das zum Ziel hat, die Rüstung schneller und effektiver zu gestalten. Schon im Vorwort vom CPM (nov.) aus dem Jahr 2013 hieß es, dass sich „der …CPM grundsätzlich bewährt“[1] hat. Jedoch ist er in der konkreten Umsetzung “charakterisiert durch fehlendes Fähigkeitsmanagement, einen langwierigen Abstimmungs- und Entscheidungsprozess, zunehmende Beschaffungskosten, zersplitterte Verantwortlichkeiten und Kompetenzbereiche und daraus resultierend intransparente Prozesse und schwerfällige Kommunikationsstrukturen, immer noch zu langsam“[2]. Generell setzte der CPM (nov.) auf klare Verantwortlichkeiten, verbunden mit eindeutigen Entscheidungskompetenzen, einem weitgehenden Verzicht auf Mitzeichnungen und reduzierten Schnittstellen. Wesentlicher Schritt war die Einrichtung des Planungsamtes als einziger Bedarfsträger und der integrierten Projektteams (IPT), in denen alle Beteiligten an einem Tisch zusammenarbeiten und gemeinsam das Projekt voranbringen.

Der CPM 2018 bleibt auf dieser Linie und bringt Ergänzungen. Diese resultieren aus der Agenda Rüstung und nehmen die bisherigen Vereinfachungen, die durch Erlasse geregelt waren, in den CPM als Abweichungen vom Basisverfahren auf. Im Einzelnen sind das:

  • das Verfahren zur Beschaffung handelsüblicher IT-Technik,
  • das vereinfachte Verfahren für Beschaffungen bis 500.000,- €,
  • Sofortinitiativen für den Einsatz und
  • multinationale Projekte.

Zusätzlich wird die neue Schnittstelle durch die Errichtung des Organisationsbereichs (OrgBereich) Cyber- und Informationsraum abgebildet. Eine weitere wesentliche Änderung ist, dass die vorher eher nebenbei erwähnten Projektelemente alle ein eigenes Kapitel bekommen haben. In diesen werden konkrete Vorgaben für die Einbringung in das jeweilige CPM-Dokument gemacht.

2.    Projektelement Logistik

In den folgenden Ausführungen wird auf das Projektelement Logistik eingegangen, da dieses wie bisher auch das Hauptaugenmerk des Ausbildungszentrums Technik Landsysteme (AusbZTLS) ist. Allen Projektelementen gemeinsam ist, dass die Forderungen schon in das CPM-Dokument Fähigkeitslücke und Funktionale Forderung (FFF) einzubringen sind. Im Kapitel Verfahrensübergreifende Anteile ist erwähnt, dass wesentliche Forderungen an die Logistik unter Beteiligung der fachlich zuständigen Stellen einzubringen sind. Für Landsysteme des Heeres wird dies durch das Amt für Heeresentwicklung (AHEntwg) mit den Bevollmächtigten Vertretern des Heeres (BV H) erarbeitet. Dies erfolgt amtsintern und bezüglich technisch-logistischer Forderungen wird das jeweilige CPM – Dokument an den Bereich Technik / Logistik des AusbZTLS zur Mitprüfung weitergeleitet. Dort ist die Fachexpertise gebündelt, um die technisch-logistische Beratung der jeweiligen BV aller OrgBereiche zu leisten. Für andere Landsysteme wird das AusbZTLS durch die BV der anderen OrgBereiche entsprechend beteiligt.

Weiterhin ist eine wesentliche neue Forderung, dass die nach dem CPM beschafften Lösungen alle „bruchfrei im Logistischen System der Bundeswehr (LogSysBw)“[3] abzubilden sind. Die Umsetzung ist in einem zum LogSysBw kompatiblen Projektbezogenem Logistischen Konzept (PLK) festzuhalten und fortzuschreiben. Außerdem wird auf weitere Regelungen zum Beispiel der Bereichsweisung „Ausplanung und Ausgestaltung des Projektelements Logistik verwiesen, in denen ergänzende Hinweise und Verfahren für das BAAINBw beschrieben sind.

Schon in den ersten Schritten in einem Projekt sind Forderungen an die Logistik zwingend aufzunehmen, um die Rahmenbedingungen festzulegen. Dies beginnt mit den Forderungen des Bedarfsträgers, der diese im Priorisierten Forderungskatalog festlegen muss. So kann es zum Beispiel erforderlich sein, um die Einsatzfähigkeit im Rahmen der Landes- und Bündnisverteidigung sicherzustellen, dass die Instandsetzung eines Systems so weit vorn wie möglich sicherzustellen ist. Diese Forderungen haben Auswirkungen auf die auszuwählenden Lösungen und erhebliche Konsequenzen beim Abschätzen eines realistischen Finanzrahmens für die Beschaffung. Und somit werden schon in der Analysephase I erhebliche Auswirkungen auf den späteren Lebensweg des Produkts festgelegt. Umso wichtiger ist es, hier durch den Bedarfsträger realistische Forderungen aufzustellen, die später auch funktionieren können.

Für die Analysephase 2 ist explizit gefordert, dass bei der Erarbeitung der Lösungsvorschläge die jeweiligen Lösungswege unter Berücksichtigung der Logistik zu erarbeiten sind. Hier können auch die ersten Logistic Support Analysis beauftragt werden, um so Risiken und mögliche Kostentreiber früh zu identifizieren. Konkret heißt das, dass jeder Lösungsvorschlag mit einem eigenen PLK betrachtet werden muss. Bei dem Projekt HUSAR wurde dieses beispielsweise durchgeführt. Die Folgekosten bei Ankauf einer ausländischen Lösung nur mit Firmeninstandsetzung können eben deutlich anders sein als bei einer nationalen Lösung mit militärischer Instandsetzung. Daher ist es richtig, schon so früh die PLK zu erarbeiten und zu vergleichen.

In der Realisierungsphase ist das PLK fortzuschreiben und zu verfeinern. Im Rahmen der Integrierten Nachweisführung ist für die technisch-logistische Einsatzprüfung auf die Fachexpertise der technischen bzw. logistischen Schulen / Zentren der OrgBereiche und / oder anderer geeigneter Einrichtungen zurückzugreifen. Dies erfolgt durch die bzw. den jeweiligen BV OrgBereich im Rahmen des IPT.

Bild 1 (IPT)

Insgesamt ist festzustellen, dass der Anteil Logistik im CPM 2018 deutlich an Gewicht gewonnen hat und damit die Erfahrungen aus den Rüstungsprojekten der letzten Jahre eingeflossen sind. Dem Projektleiter (PL) und den BV der OrgBereiche werden zahlreiche Regelungen und Hilfen angeboten, um qualifizierte Aussagen zu treffen.

3.    Möglichkeiten des AusbZTLS bei der Zuarbeit im Projektelement Logistik / Projektbezogenen Logistischen Konzept

In der Analysephase Teil 1 wird durch das AusbZTLS die fachliche Kompetenz über den BV des künftigen Nutzers eingebunden. Auch im IPT bei den Entscheidungen zur Logistik wirkt das AusbZTLS beratend mit. Wohlgemerkt, beratend – die Entscheidungen werden durch die jeweiligen Verantwortlichen im IPT getroffen.

Bild 2 (CPM)

Es ist sinnvoll, bei der Erstellung des CPM – Dokuments FFF, das AusbZTLS in folgende Zuarbeiten einzubeziehen:

  • Beschreibung der Funktionalen Forderung mit dem SOLL-Nutzungsprofil entlang des Projektelements Logistik,
  • Forderung an die Verfügbarkeit der Fähigkeit,
  • Im Rahmen der Kostenabschätzung: Einbeziehen der technisch-logistischen Anforderungen aus den Projektelementen,
  • Zuarbeit beim Risikoabschätzung/-management,
  • Einbringen und Bewerten der logistischen Forderungen im Priorisierten Forderungskatalog.

Durch die Einbindung des AusbZTLS kann hier schon darauf hingewiesen werden, welche anderen Folgen bei einer bestimmten Entscheidung des PL berücksichtigt werden müssen. Wenn man sich beispielsweise für eine rein industrielle Instandsetzung entscheidet, bedeutet das im Umkehrschluss, dass eine größere Umlaufreserve vorzuhalten ist, da sich die Verfügbarkeit des Produkts reduziert. Ebenso sind dann Haushaltsmittel für das Halten der Fachexpertise in den Firmen vorzuhalten, damit auch nach einer mehrjährigen Nutzung u.a. bei technischen Problemen beraten werden kann oder Ausbildungen zum Beispiel nach Produktänderungen für die Truppe durchgeführt werden können.

In der Analysephase Teil 2 wird das Projektelement Logistik fortgeschrieben, ggf. verfeinert und für jeden Lösungsvorschlag ein PLK erstellt. Beim Erstellen der PLK hat das AusbZTLS einen erheblichen Anteil. Besonders wichtig ist die Umsetzung der „strategischen“ Entscheidung des PL in die Verfeinerungen eines PLK, um alle logistischen Punkte anzusprechen und zu bewerten. Durch die Einbindung der fachlich zuständigen Stellen durch den PL erfolgt somit die Bewertung der Lösungsvorschläge im Kontext von technisch – wirtschaftlichen und technisch – logistischen Abhängigkeiten. Das AusbZTLS kann bei den Lösungsvorschlägen Aussagen zur Nutzung unter den Aspekten Logistik, Personal und Ausbildung von Instandsetzungspersonal sowie der Infrastruktur aus logistischer Sicht beitragen. Hier können auch organisatorische Maßnahmen (z.B. Anpassung der Sollorganisation, neue Identifizierungsnummern im Tätigkeitsinformationsverfahren (TIV-Id)) einfließen. Damit ist die Basis für eine funktionierende Logistik gelegt.

Die Realisierungsphase erfordert vom AusbZTLS die Mitarbeit in den Gremien, die der Erstellung und Finalisierung aller produktspezifischen Konzepte dienen. Durch ständige Anpassung des PLK an die Änderungen, die sich im Rahmen der Realisierung ergeben, bleibt es aktuell und ermöglicht auch zukünftig eine Abschätzung der notwendigen Mittel zur Erreichung der Einsatzreife. Weiterhin können in amtsseitigen Untersuchungen auch schon einige Konzepte des jeweiligen Lösungsvorschlags früh betrachtet und bewertet werden, damit spätere, kostentreibende Änderungen vermieden werden. Die Umsetzung der Maßnahmen in den jeweiligen OrgBereichen der künftigen Nutzer wird durch die zuständigen BV veranlasst und überwacht. So ist die in der Regelung geforderte Einbindung der fachlich zuständigen Stellen durch den PL gewährleistet.

Im Rahmen der Integrierten Nachweisführung plant der PL die Prüfung einsatzwichtiger Funktionen unter Berücksichtigung des SOLL-Nutzungsprofils. Dazu dienen einerseits Leistungsnachweise des Herstellers, aber auch Untersuchungen an den Wehrtechnischen Dienststellen. Die Prüfung einsatzwichtiger Funktionen wird durch den künftigen Nutzer durchgeführt. Dazu gehören einerseits eine taktische Einsatzprüfung, aber auch eine technisch – logistische Einsatzprüfung. Die integrierte Nachweisführung bedarf einer genauen Planung und Vorbereitung. Hier unterstützt das AusbZTLS von der Ausgestaltung des Prüfprogramms bis zum Benennen der Voraussetzungen für die technisch – logistische Einsatzprüfung.

Für Landsysteme ist dies der Kernauftrag des Bereichs Technik / Logistik des AusbZTLS. Hier werden bei der Einsatzprüfung die logistischen Forderungen der FFF sowie die Verfeinerungen der Auswahlentscheidung bzw. des PLK mit dem gelieferten Produkt verglichen.

Die Prüfpunkte sind im Einzelnen:

  • Konstruktion und Prüfbarkeit,
  • Sonderwerkzeug, Meß- und Prüfmittel,
  • Ersatzteile,
  • Verpackung / Konservierung,
  • Hüllen und Transportcontainer,
  • Infrastruktur,
  • Instandsetzung– und Prüfanweisungen (dargestellt in der Interaktiven Elektronischen Technischen Dokumentation (IETD)) und
  • Darstellung in Standard-Anwendungs-Software-Produkt-Familien (SASPF) und Softwarepflege und –änderung (SWPÄ).

Mit den Ergebnissen der Nachweisführung wird dem jeweiligen Inspekteur bzw. Präsidenten eine Empfehlung zur Übernahme des Produkts ausgesprochen. Dies ist unter anderem für den PL die Voraussetzungen zum Erteilen einer Genehmigung zur Nutzung und dient dem Feststellen der Einsatzreife.

Auch in der Nutzungsphase ist das AusbZTLS weiter in der Projekt- / Produktarbeit eingebunden. Die zu leistenden beratenden Tätigkeiten sind:

  • Koordinieren/Weiterführen der Bearbeitung der Projektelemente,
  • Maßnahmen zum Erhalt der Einsatzreife auch bei PÄ / PV und
  • Koordinieren der IHF-Maßnahmen in Abstimmung mit den BV.

Wie in allen anderen Fällen erfolgt die Einbindung durch die jeweiligen BV. Die dafür notwendigen Fachleute hält der Bereich Technik / Logistik vor, um auch bei schon lang eingeführten Produkten eine qualifizierte Bewertung abgeben zu können. Ist eine militärische Instandsetzung und somit eine Ausbildungsdurchführung am AusbZTLS vorhanden, sind auch im Bereich Lehre / Ausbildung Kenner der Produkte, die ebenfalls hinzugezogen werden. Durch diese Beratung hat der PL ein von der Firma unabhängiges Instrument zur technischen Bewertung.

4.    Zusammenfassung

Im neuen CPM wird die Bedeutung der Projektelemente deutlich stärker hervorgehoben. Der PL ist aufgefordert, zeitgerecht und sehr früh die fachlich zuständigen Stellen einzubinden und in die Projektarbeit zu integrieren. Dieses erfordert auch eine gründliche Planung der jeweiligen Arbeitsschritte. Aber bei einer entsprechenden Umsetzung wird die Logistik dann auch nicht mehr der „Bremsklotz“ und „Kostentreiber“ sein, als der sie oft empfunden wird.

Bei der frühzeitigen Berücksichtigung aller Voraussetzungen wird dann das Ziel aller Rüster erreicht werden: Der Truppe zum richtigen Zeitpunkt das benötigte Gerät einsatzreif zur Verfügung zu stellen.

Autor: Oberstleutnant Dipl.-Ing. Jörg-Peter Meier, Dezernatsleiter FüFä/Aufkl/EloKa am AusbZTLS, Ber Techn/Log

[1] CPM (nov.) vom 12.11.12

[2] CPM (nov.) vom 12.11.12

[3] A-1500/3, S. 71