Die europäische Rüstungsindustrie erlebt gerade einen historischen Boom. Milliarden fließen in neue Systeme, Fertigungslinien und Programme – die Auftragsbücher sind prall gefüllt. Doch während überall über Kapazitäten, Technologien und Fachkräfte gesprochen wird, bleibt ein kritischer Erfolgsfaktor erstaunlich leise: die Lieferkette.
Wer heute über Produktionssteigerung redet, sollte nicht nur auf Maschinenparks und die eigenen Kapazitäten schauen. Sondern auf Fähigkeiten der Lieferanten. Denn Geschwindigkeit entsteht nicht nur an der eigenen Werkbank – sondern in der Art, wie Unternehmen in der Lieferkette zusammenarbeiten.
Der Engpass sitzt tiefer, als viele denken. Nicht OEMs oder die großen Systemhäuser bremsen den Hochlauf. Sie haben oft ausreichende Ressourcen, stabile Prozesse und das notwendige Wissen. Der Flaschenhals liegt tiefer – bei den hochspezialisierten Betrieben in den unteren Lieferstufen.
Diese kleinen, oft familiengeführten Betriebe sind das Rückgrat der Industrie. Sie fertigen Anbauteile wie Halterungen, Verbindungselemente oder hochpräzise optische Komponenten – unersetzlich, aber oft unsichtbar. Was früher unkritisch war – bspw. eine Dichtung für den Antrieb – wird plötzlich zum Engpass. Hinzu kommt, dass viele dieser kleinen Betriebe über Jahrzehnte gewachsenes Spezialwissen und individuelle Fertigungsprozesse besitzen, die sich nicht kurzfristig replizieren lassen. Der Aufbau einer „Second Source“ – also eines alternativen Lieferanten – ist oft weder technisch noch wirtschaftlich kurzfristig möglich. Die Kombination aus Abhängigkeit, Know-how-Monopol und fehlender Skalierbarkeit macht diese Unternehmen zu kritischen, aber schwer ersetzbaren Gliedern der industriellen Kette. Wenn ein einziges dieser Betriebe seine Kapazität nicht erweitern kann oder an Qualitätsgrenzen stößt, steht die Fertigung still.
Das ist kein Vorwurf, sondern Realität. Jahrzehntelang waren diese Strukturen auf Kleinserien und Prototypen ausgelegt. Niemand musste an Skalierung oder Massenproduktion denken. Doch jetzt steht die Branche an einem Wendepunkt – und genau diese Unternehmen entscheiden, ob aus Tempoansagen auch tatsächlich Lieferung wird.
Kooperation statt Kettenreaktion. Noch immer wird Lieferanten-Management vielerorts als reine Einkaufsdisziplin verstanden. Dabei geht es längst um etwas anderes, um Transparenz und um klare Führung in komplexen Netzwerken.
Die entscheidende Frage lautet: Arbeiten wir mit unseren Partnern – oder nur über sie?
Damit wird deutlich, das eigentliche Problem liegt weniger in der industriellen Leistungsbereitschaft, sondern in der fehlenden systematischen Steuerung und Entwicklung der Lieferantenstrukturen – insbesondere in den unteren Ebenen der Wertschöpfungskette.
Wer seine Lieferkette nur verwaltet, verliert Geschwindigkeit. Wer sie aktiv gestaltet, gewinnt Handlungsfreiheit.
Denn Lieferfähigkeit entsteht nicht durch Druck, sondern durch Kooperation – durch gemeinsames Denken in Kapazitäten, Prozessen und Innovationen.
Modernes Lieferanten-Management ist kein bürokratisches Kontrollsystem, sondern ein Wachstums- und Befähigungsprogramm der gesamten Lieferkette. Fünf Handlungsfelder zeigen, wie das gelingen kann:
Kapazitätsaufbau und Redundanzmanagement: Ausbau zusätzlicher Produktionskapazitäten gemeinsam mit Schlüsselzulieferern über alle Stufen hinweg. Gleichzeitig müssen Redundanzen geschaffen werden, um Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten zu verringern.
Qualifizierung und Entwicklungsprogramme: Besonders die unteren Lieferstufen benötigen gezielte Unterstützung. Technische Schulungen, Reifegradmodelle, Co-Investitionen und langfristige Entwicklungsvereinbarungen helfen, hochspezialisierte Kleinstunternehmen auf das notwendige Qualitäts- und Prozessniveau zu heben. Die Automobilindustrie hat mit ähnlichen Programmen beim Übergang zur Elektromobilität entscheidende Erfolge erzielt.
Transparenz und Echtzeitsteuerung: Aufbau digitaler Plattformen zur Erfassung und Überwachung von Lieferständen, Risiken, Qualitätskennzahlen und Kapazitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Nur wer seine Lieferantenlandschaft datenbasiert kennt, kann sie effektiv steuern.
Kooperative Wertschöpfung und Anreizsysteme: Entwicklung langfristiger Partnerschaften durch gemeinsame Entwicklungsinitiativen, Technologie-Partnerschaften und leistungsorientierte Anreizmodelle (z. B. Bonus-Malus-Systeme). Kooperation ersetzt kurzfristiges Einkaufsdenken.
Institutionalisierte Governance: Verankerung des Lieferanten-Managements, nicht nur in der Einkaufsstrategie, sondern auch in der strategischen Unternehmensführung – mit klaren Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, regelmäßigen Audits und Berichtspflichten über alle Hierarchien hinweg.
Die Rüstungsindustrie steht an einem entscheidenden Punkt. Sie kann weiter im Modus der Einzeloptimierung verharren – oder sie nutzt die Zeitenwende, um ihre industrielle Basis gemeinsam neu zu gestalten. Das bedeutet: weniger Silodenken, mehr Zusammenarbeit. Weniger Absicherung, mehr Transparenz und Klarheit.
Die größten Potenziale liegen nicht in neuen Technologien, sondern in neuen Verbindungen.
Wer Kooperation als strategische Fähigkeit versteht, wird Tempo, Qualität und Zuverlässigkeit dauerhaft sichern.
Denn am Ende entscheidet sich die Wettbewerbsfähigkeit nicht an der Spitze der Lieferkette – sondern an ihrem Fundament. Lieferfähigkeit ist kein Zufall. Sie ist das Ergebnis von Transparenz und gemeinsamem Gestaltungswillen.
Erstveröffentlichung in hartpunkt – Monitor für Defence und Sicherheitspolitik, 16. Oktober 2025, www.hartpunkt.de
Die jährlich stattfindende Übung Quadriga ist eine der größten multinationalen Übungen Europas im Jahr 2025. Soldatinnen und Soldaten der Marine, des Heeres, der Luftwaffe, des Cyber- und Informationsraums sowie des Unterstützungsbereichs übten dieses Jahr gemeinsam in Deutschland, Litauen, Finnland und auf der Ostsee.
Über 2.000 der rund 8.000 deutschen Kräfte stammten aus dem Unterstützungsbereich der Bundeswehr. Mit Logistik, Sanitätsdienst, Pipelinepionieren, ABC-Abwehrkräften und Feldjägern schufen sie die Grundlagen, die eine solche Großübung überhaupt erst ermöglichten. Die Gesamtunterstützung des Bereichs zeigte sich dabei in quasi allen Teilübungen von Quadriga 2025. Denn ohne die Unterstützer geht nichts.
Unterstützer in Aktion – Beitrag zu einer erfolgreichen Großübung
Jede vierte Soldatin oder Soldat bei Quadriga 2025 stammte aus dem Unterstützungsbereich. Dabei trainierten sie vor allem in den kombinierten Logistikübungen Brave Blue und Safety Fuel, unterstützten aber auch Teilübungen des Heeres und der Marine.
Absolut zentral am Erfolg von Quadriga war das Logistikzentrum des Unterstützungsbereich: Es plante und koordinierte alle Märsche über Land, See und Luft und war somit der „Taktgeber“ für die Verlegung aller Kräfte in den Übungsraum. Knotenpunkt war dabei der vom Logistikbataillon 163 RSOM („Reception, Staging, Onward Movement“) betriebene Hafenumschlag in Rostock und Klaipėda. Eine in der NATO einzigartige Fähigkeit, welche den Unterstützungsbereich der Bundeswehr auszeichnet.
Rein personell leistete das Logistikregiment 1 mit rund 1.750 Soldatinnen und Soldaten, 850 Fahrzeugen und 350 Anhängern den größten Beitrag aus dem Unterstützungsbereich. Während der Teilübung Brave Blue setzen seine Bataillone 161 und 171 ein sogenanntes „Logistisches Netzwerk im Einsatzland“ in Litauen auf, welches die Heereskräfte der Teilübung Grand Eagle mit Munition, Verpflegung, Ersatzteilen und Betriebsstoffen versorgte.
Über Litauen hinaus waren die Logistikbataillone 172 und 472 mit Erkundungskommandos in die Übung Brave Blue eingebunden. Ihr Auftrag war, alternative Einsatzräume zu erkunden, die genutzt werden könnten, wenn der Verlauf eines heißen Konflikts dies fordert. Auch Litauens Nachbarland Lettland steuerten die Erkundungstrupps an, denn für die Bundeswehrlogistik ist das gesamte Baltikum mögliches Einsatzgebiet.
Bei der Teilübung Safety Fuel sorgte das Spezialpionierregiment 164 mit ungarischen Alliierten für die Spritversorgung, indem sie gemeinsam ein mobiles Feldtanklager aufbauten und betrieben. Darüber hinaus übten sie die Wasseraufbereitung.
ABC-Abwehrkräfte und Feldjäger leisteten Brandschutz und militärpolizeiliche Unterstützung und fungierten als Überteilnehmer.
Sanitätsdienst übt auf hoher See
Doch nicht nur die Logistiker, sondern auch der Sanitätsdienst macht die jährliche Großübung möglich. Gemeinsam mit der Marine führte er die Übung Role2Sea 2025 durch. Dabei übten Ärztinnen, Notfallsanitäter und anderes Fachpersonal der Bundeswehrkrankenhäuser die durchgängige Rettungskette von Verwundeten an Bord auf See bis an Land in zivile Krankenhäuser. Simuliert wurde ein Unfall auf dem Minenjagdboot „Pegnitz“ mit rund 30 Verwundeten.
Im iMERZ (integriertes Marineeinsatzrettungszentrum) einer Behandlungseinrichtung der Role 2 erfolgte die chirurgische Akutversorgung, die intensivmedizinische Überwachung sowie die Überwachung und Pflege der Patientinnen und Patienten nach Operationen. Danach wurden „verwundete“ Personen mit dem Medevac zur weiteren medizinischen Versorgung von See aufs Land in zivile Krankenhäuser gebracht. Das erfolgt teils auch per Lufttransport mit Hubschraubern.
Aber auch auf sandigem Boden trainierten Role 2-Kräfte des Sanitätsregiments 1 – ebenfalls verstärkt durch Ergänzungspersonal aus den Kliniken der Bundeswehr – in Litauen Seite an Seite mit Einsatzstaffeln der Sanitätszentren Erfurt und Köln die Abläufe in der Rettungskette. Dabei unterstützten sie die Heeresübung Grand Eagle auch mit Real Life Support.
Die Möglichmacher der Bundeswehr
Die Unterstützerinnen und Unterstützer stellen mit ihren hochspezialisierten Fähigkeiten sicher, dass die kämpfende Truppe verlegen, kämpfen und durchhalten kann. Ob es darum geht die schnelle und reibungslose Verlegung zu planen, Verwundete zu versorgen, oder den Nachschub an Treibstoff, Material oder Trinkwasser sicherzustellen: Funktionierende Unterstützung legt die Grundlage für glaubhafte Abschreckung – gerade im Bündnisgebiet und in Zusammenarbeit mit multinationalen Partnern der NATO und EU.
Dass Deutschland damit die NATO-Ostflanke stärkt, die Einsatzbereitschaft seiner Streitkräfte erhöht und die gesamtstaatliche Abschreckung nachhaltig unterstützt, ist daher auch dem essentiellen Beitrag des Unterstützungsbereichs zu verdanken.
Generalmajor Jochen Deuer, der Kommandeur des Logistikkommandos der Bundeswehr, führt ein Gespräch mit dem Host der Bundesvereinigung Logistik (BVL) – Boris Felgendreher – über die große Chance der Transformation der Bundeswehrlogistik.
Unter anderem geht es dabei um folgende Themen:
• Bedeutungszuwachs der Militärlogistik
– Logistik wurde schon vor der Zeitenwende wichtiger, durch größere Materialmengen noch stärker.
– Rückblick auf 2014 (Krim) als eigentlicher Beginn des Umdenkens.
– 2022 als Beschleuniger: mehr Aufmerksamkeit, mehr Mittel, stärkere öffentliche Debatte.
• Aufgaben des Logistikkommandos
– Dreistufiges logistisches System: Deutschland → Verlegeweg → Einsatzgebiet.
– Verantwortung für Depots, Materialfluss, Folgeversorgung, Ausbildung (Logistikschule) und Kraftfahrwesen (Y-Kennzeichen).
– Logistikschule: Ausbildung von Logistikern, auch mit Simulation/VR-Technik.
• Rolle der Logistik im modernen Militär
– Logistik begrenzt militärische Operationen – Ressourcen bestimmen, was möglich ist.
– Unterschiede zwischen Auslandseinsätzen und Landes-/Bündnisverteidigung: v. a. Mengen steigen massiv.
– Beispiel: Eine Division kann pro Tag rund 1.000 Tonnen Munition benötigen.
• Kombination militärischer und ziviler Kräfte
– 17.000 Personen im Logistikkommando (inkl. 4.500 Zivilbeschäftigten).
– Militär alleine wird Anforderungen nicht stemmen können.
– Industrie bleibt unverzichtbar – in Deutschland, unterwegs (Coupling Bridge) und im Einsatzland.
• Übungen & Vorbereitung auf den Ernstfall
– Grundbetrieb trainiert das „blaue“ logistische Kerngeschäft; Übungen simulieren den Ernstfall.
– Großübung „Wave Blue“ in Litauen mit vollständigem Durchspielen aller Übergabepunkte.
• Aktueller Stand zivile–militärische Zusammenarbeit
– 90 % der Transporte im Grundbetrieb laufen über zivile Logistikunternehmen.
– Enge Zusammenarbeit mit Inhouse-Gesellschaften (HIL, BW Fuhrparkservice).
– Funktionierende Routinen im Schwerlasttransport und Tagesgeschäft.
• Zentrale Herausforderungen & Ausbau-Bedarf
– Wertehaltende Lagerung: deutlich mehr Material, Notwendigkeit professioneller externer Lagerkapazitäten.
– Transportkapazitäten: Deutschland als logistische Drehscheibe benötigt massiven Kapazitätsausbau.
– Rast- und Sammelräume als neues Element (z. B. Vertrag mit Rheinmetall).
– Große Infrastrukturbedarfe in Deutschland (z. B. Häfen wie Bremerhaven).
• Digitalisierung & Innovation
– SAP-basierte Steuerung, Umstieg auf S4/HANA geplant.
– Softwarelösungen wie JADET oder DART BW für Planung und Erkundung.
– Interesse an bodengebundenen, autonom fahrenden Logistikdrohnen.
– Smart Warehousing und Automatisierung gewinnen an Bedeutung; Beispiel: automatisiertes Ersatzteillager mit Hensoldt.
• Chancen für die Wirtschaft / Zugang zur Bundeswehr
– Teilnahme an Foren: CPM-Forum, CPM LogNet, „Zukunftsorientierung Kooperation Logistik“.
– Neues Beschaffungs- und Planungsgesetz erleichtert Zugang, auch für kleinere Firmen.
– Startups besonders interessant in Bereichen wie Sensorik, Automatisierung, Drohnen.
– Wichtig: Leistungsfähigkeit, Verlässlichkeit, Sicherheitsbewusstsein (Cyber, hybride Bedrohungen).
• Anforderungen an Dienstleister
– Robustheit, Ausfallsicherheit, Bewusstsein für Risiken (Cyberangriffe, hybride Bedrohungen).
– Transparenz und vertrauensvolle Zusammenarbeit – Leistungsversagen ist im Ernstfall nicht tolerierbar.
Am 29. April 2025 wird der neue Unterstützungsbereich der Bundeswehr in Bonn offiziell in Dienst gestellt, nachdem bereits zum 1. April die volle Einsatzfähigkeit erreicht worden war. Mit der Aufstellung des neuen Unterstützungsbereichs wird der besonderen Herausforderung der Verteilung knapper Schlüsselfähigkeiten in der Bundeswehr Rechnung getragen.
Eine dieser Schlüsselfähigkeiten ist die Logistik. Sie wird durch das Logistikkommando der Bundeswehr in Erfurt in den Unterstützungsbereich eingebracht. Es verfügt über rund 16.000 Dienstposten und damit über ein Drittel des gesamten Personals im Unterstützungsbereich.
Das Logistikkommando der Bundeswehr stellt mit seinen Fähigkeiten und Kräften alle Leistungen der Basislogistik in Deutschland sowie aus Deutschland heraus sicher. Die mobilen Logistiktruppen bilden hierfür ein Netzwerk im Einsatzgebiet und sind in der Lage, alle Einsatzkräfte der Bundeswehr mit Ersatzteilen, Munition, Kraftstoff, Marketenderwaren und Feldpost zu versorgen sowie Instandsetzungsarbeiten durchzuführen. Die Güter werden zu Land, Luft und See umgeschlagen, in den logistischen Einrichtungen gelagert und den Einsatzlogistiken zugeführt.
Eine Leistung des Logistikzentrums der Bundeswehr:
Verschiedene Fahrzeuge, darunter vorne vom Typ BV 206 S Hägglunds der Gebirgsjägerbrigade 23,
stehen für die Verladung im Hafen von Emden für die Übung Nordic Response im Rahmen der Übungsreihe QUADRIGA am 16.02.2024 bereit.
Bildrechte: Bundeswehr/Susanne Hähnel
Im Einsatzgebiet setzen die mobilen Logistiktruppen der Basislogistik eigenes Schadmaterial instand. Sie sind darüber hinaus mit dem Spezialpionierregiment 164 in Husum in der Lage, Feldlager sowie Feldtanklager einzurichten und zu betreiben. Das Spezialpionierregiment 164 verfügt zudem über die Fähigkeiten, Pipelinesysteme instand zu setzen, Brunnen zu bohren und Wasser aufzubereiten. Die Leistungen der mobilen Logistiktruppen der Basislogistik im Einsatz werden durch die Logistikregimenter koordiniert. Dabei werden die Leistungen Dritter, zum Beispiel gewerblicher Dienstleister und Verbündeter, aktiv im Einsatz eingebunden.
Der Kommandeur des Logistikkommandos, Generalmajor Jochen Deuer, ist zugleich der General Bundeswehrlogistik. Er trägt unterhalb des Bundesministeriums der Verteidigung die übergreifende Verantwortung für die Steuerung, Koordination und Weiterentwicklung des logistischen Systems in der gesamten Bundeswehr.
Zur Wahrnehmung dieser Aufgaben sind dem Kommandeur des Logistikkommandos der Bundeswehr das Logistikzentrum der Bundeswehr, die Logistikschule der Bundeswehr, das Zentrum für Kraftfahrwesen der Bundeswehr und die mobilen Logistiktruppen mit zwei Regimentern und acht Bataillonen unterstellt.
Rheinmetall hat von der Bundeswehr einen Großauftrag für die logistische Unterstützung bei der Verlegung von militärischen Kräften innerhalb Deutschlands sowie aus Deutschland heraus erhalten. Die dazu mit dem Bundesamt für Infrastruktur, Umweltschutz und Dienstleistungen der Bundeswehr (BAIUDBw) geschlossene Rahmenvereinbarung hat einen Wert von bis zu 260 MioEUR brutto. Die Vereinbarung gilt zunächst für drei Jahre und kann zwei Mal, um jeweils ein Jahr, bis maximal Ende 2029 verlängert werden.
Ausdrücklich sieht der Vertrag vor, dass die genannten Leistungen auch im Verteidigungs- sowie im Bündnisfall durch Rheinmetall zu erbringen sind. Der Konzern erweitert sein Portfolio damit um den Bereich der logistischen Unterstützung bei der Verlegung von Kräften.
Aufgrund seiner zentralen Lage in Europa ist Deutschland sowohl Transitnation als auch logistische Drehscheibe in Bezug die kollektive Verteidigung. Innerhalb der NATO und der EU fällt dem Land bei der Verlegung von Kräften damit eine zentrale Rolle zu.
Mit dem Auftrag übernimmt die Rheinmetall Project Solutions GmbH als erster industrieller Partner im Rahmen des „Operationsplans Deutschland“ der Bundeswehr die Aufgabe des Aufbaus und des Betriebs von Rast- (Convoy Support Center – CSC) und Sammelräumen entlang von Marschrouten.
Dr. Deniz Akitürk, Geschäftsführer der Rheinmetall Project Solutions GmbH: „Wir freuen uns, dass wir unser Geschäftsfeld in der logistischen Unterstützung der Streitkräfte auch in diesem Bereich ausweiten können.“
Die Leistungserbringung durch Rheinmetall beschränkt sich dabei nicht nur auf die Bundeswehr, sondern gilt auch für verbündete Streitkräfte (NATO-, VN-, EU- und Partnership-for-Peace-Staaten). In den Rast- und Sammelräumen erbringt der Düsseldorfer Technologiekonzern dabei unter anderem die folgenden Teilleistungen: Flächenbereitstellung, Bereitstellung und Betrieb von Unterkünften, Sanitäranlagen und Verpflegungseinrichtungen sowie Betrieb von Verkaufseinrichtungen und Betankungsmöglichkeiten, Energieversorgung, Abfallentsorgung, Bewachungsdienstleistungen.
Neugestaltung der Einsatzunterstützung zur Erzielung von Überlegenheit in einem umkämpften logistischen Einsatzumfeld
Zusammenfassung des 21st Theater Sustainment Command White Paper
Das US-Heer befindet sich in einem Prozess weitreichender Umgestaltungen, um großangelegte Kampfoperationen in einem umkämpften logistischen Einsatzumfeld gegen strategische Gegner führen zu können. In diesem Zusammenhang steht die Einsatzunterstützung vor noch nie dagewesenen Herausforderungen:
Die Strategie Russlands und Chinas, den Zugang zu und die Nutzung von kritischen Gebieten / Räumen zu verwehren, macht die umkämpfte Projektion von Macht in allen Dimensionen erforderlich, und zwar vom Entstehungsort bis zur taktischen Ebene. Die Siegtheorie unserer Gegner beruht darauf, örtlich begrenzte Erfolge zu erzielen, politische Unterstützung zu schwächen bzw. zu untergraben sowie militärische Reaktion zu hemmen, um so die eigenen strategischen Ziele zu erreichen.
Das umkämpfte logistische Einsatzumfeld erfordert ein anpassungsfähiges logistisches System, das künstliche Intelligenz nutzt, um schneller, als der Feind angreift, auf Lageänderungen zu reagieren, wie auch eine vernetzte logistische Architektur, die verschiedene Optionen zur Sicherstellung der Einsatzunterstützung schafft und dazu eine Vielzahl kombinierter und unbemannter Transportmöglichkeiten nutzt.
In großangelegten Kampfoperationen trägt die Seite den finalen Sieg davon, die über eine sichere beständige Durchhaltefähigkeit verfügt. Letzten Endes wird jeder Krieg zu einem Abnutzungskrieg. Die Seite, die den Gegner in mehrere Zwangslagen bringen, an kritischen Punkten die Zusammenfassung operativer Wirkungen über längere Zeit aufrechterhalten und die eigene Kampfkraft schneller als der Gegner wiederherstellen kann, wird siegen.
Bündnisverteidigung erfordert Bündnislogistik. Verbündete sind unsere größte Stärke. In Zeiten, in denen wir aktiven Bedrohungen von Gegnern ausgesetzt sind, welche die regelbasierte Weltordnung ablehnen, sind wir gemeinsam stärker. Kriegsführung im Bündnis erfordert den Aufbau von Partnering-Fähigkeiten, abgestimmte Planungen, Interoperabilität und Übereinstimmung.
Wir haben die Gelegenheit, aktuelle Eventualfalloperationen mittels einer Einsatzmentalität dazu zu nutzen, die Einsatzlogistik des Heeres grundlegend zu verändern. Die Welt wird immer unbeständiger und unsicherer, und wir müssen uns neu aufstellen, um diese Herausforderung zu meistern.
Text: MAJ Chris Ingram, Strategist, 21st Theater Sustainment Command Approved by MG Ronald Ragin, Commanding General, 21st Theater Sustainment Command
Nach 25 Jahren im Dienste der BVL hat Prof. Thomas Wimmer die Funktion des Vorstandsvorsitzenden an Kai Althoff (CEO 4flow SE) übergeben. Althoff wurde vom Vorstand gemeinsam mit Ilse Henne (Vorstandsmitglied thyssenkrupp AG, CEO thyssenkrupp Materials Services) als stellvertretender Vorsitzenden neu in das Präsidium der BVL gewählt. Aus dem Präsidium ebenfalls ausgeschieden ist Frank Dreeke (Vorstandsvorsitzender BLG Logistics Group), der Ende des Jahres turnusgemäß auch den BVL-Vorstand verlässt. Für Kontinuität im Präsidium sorgt Rechnungsführer Stephan Wohler (Vorstand Edeka Minden-Hannover). Damit ist im BVL-Präsidium wieder die bewährte Kombination aus drei Wirtschaftsbereichen erreicht: Industrie (Ilse Henne), Handel (Stephan Wohler) sowie Dienstleistung und IT (Kai Althoff).
Kai Althoff ist neuer Vorstandsvorsitzender der BVL / Ilse Henne komplettiert als stellvertretende Vorsitzende das Präsidium. Prof. Thomas Wimmer war seit 2020 Vorstandsvorsitzender. (von links nach rechts)
Wimmer wurde 1985 Mitglied der BVL und trat 1999 in die Geschäftsführung ein. Seit 2016 war er auch Mitglied des Vorstands und wurde 2020 hauptamtlicher Vorstandsvorsitzender. Mit dem Wechsel hat die BVL wieder einen ehrenamtlichen Vorstandsvorsitzenden, die hauptamtliche Geschäftsführung in Bremen besteht aus Silke Fischer und Christoph Meyer.
Rheinmetall ist von der Bundeswehr mit einer weiteren Lieferung von 1.515 Logistikfahrzeugen beauftragt worden, davon 265 geschützte Wechselladersysteme. Dabei handelt es sich um einen erneuten Abruf aus dem im Juni 2020 geschlossenen Rahmenvertrag für Wechselladersysteme (WLS). Die Finanzierung dieses Großabrufes erfolgt zu einem großen Teil über das Sondervermögen der Bundeswehr. Zusätzlich zu den Fahrzeugen wurden durch die Beschaffungsbehörde der Bundeswehr (BAAINBw) 500 Wechselladerpritschen als austauschbare Ladungsträger sowie 500 Plane/Spriegel Aufbauten bestellt. Der Auftragswert des Abrufs liegt bei über 920 MioEUR brutto. Die Auslieferung der Fahrzeuge erfolgt im zweiten Halbjahr 2024 und wird bis Mitte November 2024 abgeschlossen sein.
„Der umfangreiche Abruf aus dem Rahmenvertrag und die Finanzierung über das Sondervermögen zeigt die hohe Relevanz der Bundeswehrlogistik im Rahmen der Zeitenwende. Durch die Lieferung aller Fahrzeuge bis Ende 2024 trägt das Sondervermögen zur unmittelbaren Ausstattung, Stärkung der logistischen Fähigkeiten und Durchhaltefähigkeit der Truppe bei“, führt Michael Wittlinger, Vorsitzender der Geschäftsführung Rheinmetall MAN Military Vehicles GmbH, aus. „Unsere Militär LKW der HX-Baureihe bilden, mit über 4.000 gelieferten Fahrzeugen seit 2018, mittlerweile eine wesentliche Komponente der logistischen Leistungsfähigkeit der Bundeswehr und unterstreichen den Stellenwert von Rheinmetall für die Logistik.“
Im Juni 2020 hatte das BAAINBw mit Rheinmetall einen bis 2027 angelegten Rahmenvertrag zur Lieferung von bis zu 4.000 LKW mit Wechselladersystem (WLS) geschlossen, von denen bereits 1.008 Stück geliefert wurden. Die WLS-LKW knüpfen an das erfolgreiche Projekt der Ungeschützten Transportfahrzeuge (UTF) an und erweitern die Bundeswehr-Fahrzeugflotte der militärischen HX-Familie. Die Kernausstattung der WLS ist das von der Firma Hiab entwickelte Hakenladegerät. Damit lassen sich die in die Bundeswehr eingeführten Wechselladerpritschen ohne weitere Umschlagmittel in nahezu jedem Gelände aufnehmen und absetzen. Alternativ können die Fahrzeuge auch eine Wechselpritsche oder einen Container über die standardisierten 20 Fuß ISO-Schnittstellen transportieren.
Ein signifikanter Teil der WLS-LKW der Bundeswehr wird als geschützte Variante über eine gepanzerte Kabine verfügen, wodurch sich die Überlebens- und Durchhaltefähigkeit sowie die taktische Flexibilität der logistischen Einheiten und Verbände erheblich erhöhen. Eingesetzt werden die WLS-Fahrzeuge insbesondere für die Versorgung der Kampfverbände mit Mengenverbrauchsgütern wie Munition, Treibstoff oder Wasser.
Sowohl die WLS als auch die UTF basieren auf der robusten HX-Fahrzeugfamilie Rheinmetalls. Von vornherein auf militärische Nutzung ausgelegt, zeichnen sie sich durch ausgezeichnete Mobilität auch in schwerem Gelände aus. Die hohe weltweite Verbreitung der HX-Fahrzeugfamilie bringt gerade im Hinblick auf multinationale Einsätze große Vorteile bei Interoperabilität und Logistik. Aktuell gehören unter anderem Großbritannien, Australien, Neuseeland, Norwegen, Schweden, Österreich, Ungarn und Dänemark zum Nutzerkreis. Rheinmetall will die Erfolgsgeschichte der Logistikfahrzeugprojekte gemeinsam mit der Bundeswehr und den Partnerstreitkräften, die die bewährten HX-Fahrzeuge ebenfalls nutzen, fortführen.
Im Fall der Landes- und Bündnisverteidigung müssen innerhalb von kürzester Zeit umfangreiche Mengen an Personal und Material an die Peripherie der NATO verlegt werden. Das Innovationsvorhaben YARDED ist eine Software, welche hilft, große Fahrzeug- und Materialströme während der Verlegung zu planen und zu steuern. Mithilfe dieser Software werden strategische Anforderungen der NATO taktisch umsetzbar.
Innovation ist kein glücklicher Zufall. Mithilfe eines klaren Prozesses werden Ideen identifiziert, angepasst, entwickelt – und oftmals zugunsten vielversprechenderer Vorschläge verworfen. YARDED durchlief von der Skizzierung einer ersten Idee bis hin zur Entwicklung des heute verfügbaren Produkts unzählige Iterationen.
An strategischen Entladeseehäfen und Bahnhöfen werden sogenannte Bereitstellungsräume, im Englischen als Marshalling Areas (MA) bezeichnet, eingerichtet. In einer Marshalling Area werden Fahrzeuge, Container und Material organisiert und für die weitere Verlegung vorbereitet. Die räumlichen Anforderungen werden idealerweise durch eine befestigte und zusammenhängende Fläche mit fester Infrastruktur erfüllt. Der Raum kann sich aber ebenso über diverse kleinere Bereiche erstrecken.
Die Anforderungen der NATO an das RSOM Bataillon fordern die Fähigkeit der Abfertigung von bis zu 500 Fahrzeugen und 2.500 Tonnen Material pro Tag in jeder Marshalling Area.
Als Planungsgrundlage dienen Daten aus LOGFAS – dem logistischen Führungs- und Informationssystem der NATO. Mit dem aktuellen Versionsstand 8.0 besteht im Portfolio der bestehenden LOGFAS-Module eine Lücke. Die für die taktische Umsetzung der Pläne erforderliche Detailtiefe wird nicht ohne weiterführende manuelle Aufbereitung der Daten erreicht. Während für die operative Planung die „Mission“ als kleinste logische Einheit genügt (bspw. ein Eisenbahntransport, oder eine Marschteileinheit), erfordert die taktische Realisation die Betrachtung von „Items“ (bspw. einzelner LKW oder Container).
In der Praxis wurden die operativen Planungsdaten bisher in Exporten der LOGFAS-Daten für die jeweiligen Zwecke händisch aufbereitet und weitergenutzt. So konnten – mit entsprechendem Aufwand – Daten für die erforderliche fahrzeug- und containerspezifische Organisation der Materialströme in den Marshalling Areas generiert werden. Während der Durchführung bestand der Werkzeugkasten des MA-Offiziers aus einem Klemmbrett mit Stift, gedruckten Excel-Tabellen und Lageplänen.
Der analoge Planungsaufwand war mühselig, zeitraubend und fehleranfällig. Weiterhin war diese Art der Organisation unflexibel bei der Reaktion auf Lageänderungen. Unter Umständen wurden Stunden der Vorbereitung aufgrund einer Lageänderung irrelevant und der gesamte Planungsprozess begann von vorne. Mit Durchführungsbeginn wurde der MA-Offizier mit seinen analogen Übersichten zur einzigen validen Informationsquelle im Raum. Ein digitalisiertes Lagebild für die übergeordnete Führung konnte nur mit genügend Freiraum zum folgenden Umschlag verfügbar gemacht werden. Dieses war zum Zeitpunkt der Weitergabe bereits veraltet. Weder Redundanz noch eine nachhaltige Durchhaltefähigkeit waren mit diesem System und Personalansatz unter Einsatzbedingungen umsetzbar.
Der Status Quo war unhaltbar und von den durchführenden Kräften der Marshalling Area bis hin zu dem Bataillonskommandeur herrschte Einigung über den Handlungsbedarf. Es reifte rasch die Absicht, die Prozesse in der Planung und dem Betrieb von MAs zu digitalisieren. In diesem Rahmen wurden beispielsweise Hafenumschläge der amerikanischen Streitkräfte in Bremerhaven und im dänischen Esbjerg beobachtet und die Möglichkeiten der eingesetzten Software im Hinblick auf den eigenen Auftrag analysiert. Doch schnell war klar, dass die Anforderungen des Logistikbataillons 163 RSOM (LogBtl 163 RSOM) mit seinem spezialisierten Auftrag bisher nicht adressiert wurden. Auch die Betrachtung ziviler Anwendungen führte nicht zum Erfolg. Frau Hauptmann Anna T. aus der Einsatzzentrale RSOM des Bataillons zog damals Resümee: „Natürlich gibt es zivile Lösungen zum Parking- und Containermanagement. Anwendungen wie sie beispielsweise in Containerhäfen eingesetzt werden, sind auf unseren Bereich jedoch nicht übertragbar. Ein Tracking, in dem jeder alles weiß, wäre ein Sicherheitsrisiko. Außerdem ist unser Material nicht sortenrein. Vom Kampfpanzer bis zum Kühlcontainer kann alles dabei sein.“
Obwohl diese Erkenntnis offenbarte, dass eine innovative Softwarelösung geschaffen werden musste, blieb der Entschluss, dass Planung und Organisation der Marshalling Areas künftig digital erfolgen müssen.
Von der Idee zum Innovationsvorhaben
Die vom Logistikkommando der Bundeswehr (LogKdoBw) in Verbindung mit dem Cyber Innovation Hub der Bundeswehr (CIHBw) organisierte Innovation Challenge Logistik als Ideenwettbewerb im Jahr 2022, bot dem Projektteam schließlich eine einmalige Gelegenheit. Mit ihrem innovativen Ansatz konnten die Projektmitglieder des LogBtl 163 RSOM die Entscheidungsträger im LogKdoBw und im CIHBw von Beginn an überzeugen.
Das war auch die Motivation für Kapitänleutnant L.: „Dieser Spruch, der einem in der Bundeswehr oft begegnet: ‚Warum machen wir das so? – Weil wir das immer so gemacht haben!‘ Damit kommen wir nicht weiter. Gerade wenn man auf die globale sicherheitspolitische Situation schaut. Mit dem CIHBw wird etwas Großes dazu beigetragen, dass Innovation in der Bundeswehr schneller gedacht und umgesetzt werden kann.“
Mithilfe des CIHBw wurden aus den jungen Offizieren des Projektteams Defence Intrapreneure. Intrapreneure bzw. Intrapreneurinnen sind Mitarbeiter in Unternehmen oder öffentlichen Einrichtungen, welche sich unternehmerisch Verhalten. Diese Personen handeln eigenverantwortlich und gestalten die Organisation proaktiv mit.
Am 15. Juni 2022 präsentierten acht Teams aus dem Kommandobereich des LogKdoBw am Ende der Innovation Challenge Logistik ihre Innovationsideen einer Jury aus Experten der Bundeswehr und zivilen Start-up-Unternehmern.
Nur drei Monate nach Beginn der russischen Invasion in der Ukraine war die Relevanz von YARDED für die Verlegung von kampfkräftigen Verbänden im Bündnisfall das entscheidende Argument für die Idee.
Beim sogenannten „Ideation Review Pitch“ des CIHBw in Berlin ging es erneut um alles oder nichts für das Projekt. Nur wenn die überarbeitete Idee dem Urteil aller Mitarbeiter im CIHBw standhält und sich ein Innovation Manager bereiterklärt das Projekt zu betreuen, wird aus einer Idee ein neues Innovationsvorhaben mit eigenem Budget.
Innovationsprozess des Cyber Innovation Hubs der Bundeswehr
Nachdem die Idee zu YARDED abermals überzeugen konnte entstand das Innovationsvorhaben #142 YARDED. Damit begann der Übergang in die Phase Setup und damit die ersten Schritte in Richtung einer Umsetzung. Zur Vorbereitung der Ausschreibung musste das Projektteam eine Leistungsbeschreibung verfassen. Diese definiert rechtlich bindend, welche Umfänge durch die Anbieter zwingend oder optional zu erfüllen sind.
Auch die Lieferantenauswahl erfolgte keineswegs Top-Down, wie es in den strikt hierarchisch organisierten Streitkräften üblich ist. Die Intrapreneure des LogBtl 163 RSOM wählten anhand der Anbieterpräsentationen, gemeinsam mit dem CIHBw die Lieferanten aus: Ein Bieterzusammenschluss aus der MVPF Technologies GmbH aus Berlin und der VisiTrans GmbH aus Paderborn. Nach Vertragsschluss zwischen dem CIHBw und den Anbietern ging das Projekt in die Entwicklungsphase der Software über.
Die Entwicklung von YARDED – Co-Entwickler statt bloßer Kunde
Da YARDED nicht einfach durch den Kauf und die Inbetriebnahme eines marktverfügbaren Produkts gelöst werden konnte, sondern eine Entwicklungsleistung beinhaltete, mussten die Auftragnehmer im Detail verstehen, vor welchen Herausforderungen das Bataillon steht. Jeder Arbeitsschritt, jeder Handgriff und jeder Kommunikationsweg wurde erfasst und darauf untersucht, wie er mit YARDED effizienter abgebildet werden könnte.
Zu diesem Zwecke wurden Workshops im LogBtl 163 RSOM und beim CIHBw in Berlin durchgeführt, um den Ist-Prozess zu erfassen und anschließend den Soll-Prozess zu modellieren. Effiziente Digitalisierung bedeutet nämlich nicht, analoge Prozesse digital zu kopieren. Nur wer unter Beachtung der zusätzlichen Möglichkeiten Arbeitsschritte völlig neu denkt, kann die Effizienz- und Fähigkeitsgewinne digitaler Lösungen ausschöpfen.
Die permanente Bereitstellung der Entwicklungsumgebung durch die VisiTrans GmbH erlaubte es den Intrapreneuren jeden Entwicklungsschritt und jedes Update live im System zu verfolgen und unmittelbar zu testen. Mit dem so generierten Feedback wurde permanent sichergestellt, dass die Entwicklung von YARDED eng auf die Bedürfnisse des Bataillons ausgerichtet blieb.
Als im September 2023 die Softwareanwendung YARDED – nach Erfüllung aller Anforderungen der Leistungsbeschreibung – übergeben wurde, begann die Phase Build & Experiment. Diese trägt dem Faktum Rechnung, dass viele Details des eigenen Bedarfs erst dann deutlich werden, wenn man ein testbares Produkt in den Händen hält. So war es auch bei YARDED. Am Reißbrett entworfene Designs, wie etwa Anordnung von Informationen und Schaltflächen wurden angepasst und sogar neue Funktionen ins Lastenheft aufgenommen.
— Die YARDED Exercise – Test as you fight —
Im niedersächsischen Delmenhorst führte das LogBtl 163 RSOM Ende Januar 2024 einen dreitägigen Feldtest mit dem Testprodukt der YARDED Software durch. „Ziel der Übung ist es, Schwachstellen der Software sichtbar zu machen, die Anwendung mit Soldatinnen und Soldaten unter realen Einsatzbedingungen zu testen und sie dadurch zu verbessern“, so Bundeswehr-Intrapreneur Kapitänleutnant Eric L. Die Erwartungen für den Feldtest in Delmenhorst waren hoch. Das Innovationsvorhaben des CIHBw hat das Potenzial, die logistischen Abläufe im RSOM-Prozess weiterzuentwickeln und zu verbessern. Eine Übertragung der für die Marshalling Area entwickelten Software auf Staging Area und Convoy Support Center ist naheliegend. Andere logistische Einrichtungen könnten folgen. Aufgrund der offenen Konzeption der Software haben auch andere Truppengattungen und Organisationsbereiche der Bundeswehr die Möglichkeit, sich am Projekt zu beteiligen. Darüber hinaus ist das Innovationsvorhaben auch für alle NATO-Partner interessant, welche wie Deutschland vor ähnlichen logistischen Herausforderungen im Bündnisfall oder bei Großübungen stehen. Oberstleutnant Julian H., Kommandeur des Logistikbataillons 163 RSOM, zeigte sich optimistisch: „Wir hatten kleine Startschwierigkeiten, aber das, was ich bis jetzt erlebe, ist ein großer Erfolg und ein gewaltiger zeitlicher Vorteil.“
In der Durchführung stellt YARDED nicht weniger als einen Paradigmenwechsel dar. Durch die Umstellung des Prozesses wird jedem Soldaten der Umschlagkräfte mehr Verantwortung übertragen. Das stellte natürlich zunächst eine Umstellung dar. Aber bereits 2 Stunden nach Übungsbeginn konnte in der Marshalling Area dieselbe Arbeitsgeschwindigkeit erreicht werden, wie zuvor nach 2 Jahren Praxiserfahrung im Altsystem. Dabei wurden während der Übung auch Anpassungsbedarfe erkannt und sogar live im laufenden Übungsbetrieb in das System eingearbeitet. Nach einer ohnehin eingeplanten kurzen Pause, konnte dann mit dem neuen Update weitergearbeitet werden. Hier zeigte sich beispielhaft die enorme Entwicklungsgeschwindigkeit und Flexibilität der Anwendung.
Am Ende konnten auch die Bundeswehr-Intrapreneure zufrieden mit ihrem Feldtest sein: „Mit den bisherigen Testergebnissen sind wir derzeit sehr zufrieden“, erklärt Hauptmann Oskar H. im Namen des Projektteams. Die Daten zeigten einen deutlichen Vorteil von YARDED: „Unsere Planung ist schneller, präziser und durch die Standardisierung deutlich verständlicher und übersichtlicher in der Visualisierung. In der Durchführung herrscht nun endlich ein einheitliches Lagebild!“
Vom erfolgreichen Test zur Einführung in die Truppe
Im Abschlussbericht werden alle relevanten Erkenntnisse des Innovationsvorhabens zusammengefasst und nachgehalten. Er bildet die Grundlage für eine Umsetzungsempfehlung durch das Zentrum für Digitalisierung der Bundeswehr als zentraler Bedarfsträger für die Streitkräfte im Teilportfolio Cyber/IT und damit die Überführung in den regulären Beschaffungsprozess.
Neben der bestehenden nationalen Erfolgsgeschichte konnte sich das Projektteam zusammen mit dem CIHBw im November 2023 in der finalen Runde der jüngsten NATO Innovation Challenge nicht nur behaupten, sondern belegte darüber hinaus den ersten Platz! Im Rahmen des Wettbewerbs war die NATO, unter dem Vorsitz des Supreme Allied Commander Transformation, auf der Suche nach zukunftsfähigen Lösungen für die militärische Transportplanung im transeuropäischen Verkehrsnetz. Unter dem Motto „Military Mobility“ hat sich das Innovationsvorhaben YARDED gegen 39 anderen Ideen von NATO-Staaten durchgesetzt. Die finale Runde des Wettbewerbs fand am Dienstag, den 14. November 2023, in der slowenischen Hauptstadt Ljubljana statt. Dort kämpften elf zuvor ausgewählte Ideen um den Sieg. Im Finale waren mit Estland, Frankreich, Deutschland, Kanada, Polen und den USA Bewerber aus insgesamt sechs NATO-Ländern vertreten.
Eine Weiterentwicklung des Projekts durch Institutionen der NATO erscheint im weiteren Verlauf mehr als vorstellbar.
Fazit
Die Geschichte von YARDED zeigt beispielhaft, dass Innovationen „aus der Truppe, mit der Truppe, für die Truppe“ allen Beteiligten viel Kreativität, Engagement und Durchhaltewillen abverlangt. Der Weg von der ersten Idee bis zum abgeschlossenen Innovationsvorhaben erfordert die Unterstützung aufstrebender Intrapreneure durch ihre Vorgesetzten. Die Vielzahl der zu durchlaufenden Etappen ist ohne Verständnis für den erforderlichen Arbeitsumfang und entstehende Kosten (Stichwort Dienstreisen) nur schwierig zu bewältigen. Doch diese Kraftanstrengung bedeutet gelebte Zeitenwende und leistet einen wertvollen Beitrag zur Transformation in Richtung einer bedrohungsangepassten Landes- und Bündnisverteidigung.
YARDED fügt sich in die bestehende LOGFAS Softwarefamilie ein und ergänzt diese um Funktionen zur taktischen Umsetzung operativer Pläne während der Phase RSOM. Es ermöglicht eine transparentere Kommunikation, kürzere Reaktionszeiten auf Lageänderungen und eine erhöhte logistische Leistungserbringung durch Optimierung der Fahrzeug- und Materialströme. Mit dem Innovationsvorhaben YARDED erhält die Bundeswehrlogistik die Chance einen neuen Standard in der NATO zu setzen und zum Vorreiter in der Weiterentwicklung bündnisgemeinsamer Logistikprozesse zu avancieren. Es gilt nun das aufgebaute Momentum aufrechtzuerhalten und die zügige Verstetigung voranzutreiben.
Am 03. November 2023 hat Prof. Dr. Frank Giesa im Rahmen einer Informationsveranstaltung des bB, Blauer Bund e.V. in der Logistikschule der Bundeswehr in Garlstedt einen Vortrag gehalten, in dem er nicht nur die aktuelle Weltlage und ihre Auswirkungen auf die zivile Logistik betrachtet, sondern seine Ausführungen um Trends erweitert hat, die den Wirtschaftsbereich bewegen. Im Fokus standen dabei nicht die „modischen“ (kurzfristigen), sondern die langfristigen, die hartnäckigen Trends. Diese wirken auf die zivile, aber auch auf die militärische Logistik.
Erst kürzlich durfte die BVL Herrn Generalmajor Gerald Funke zum 40. Deutschen Logistik-Kongress in Berlin willkommen heißen, einem Kongress der Wirtschaft, in dem 2.016 Teilnehmer/innen aus Industrie, Handel, Dienstleistung, Wissenschaft und Gesellschaft zusammenkamen. General Funke hat dort im Plenum einen Live-Podcast absolviert, ein modernes, nach-hörbares Format, das schon bei der Aufzeichnung auf großes Interesse des Auditoriums gestoßen ist. Viele zivile Top-Manager wissen einfach zu wenig über die besonderen Aufgaben, die von der Bundeswehr immer wieder mit Bravour gelöst werden.
Die BVL ist eine Brücke, nicht nur zwischen Wissenschaft und Wirtschaft, sondern auch zwischen der militärischen und der zivilen Logistik. Als Plattform, als Netzwerk, als Gemeinschaft – als Vordenker und Ausbilder auf beiden Seiten mit über 10.000 Mitgliedern, hohem ehrenamtlichen Engagement und ausgewiesener Expertise – ohne unsere Blicke durch Partikularinteressen oder gar Ideologie zu verstellen.
Als größte unabhängige Supply Chain Management und Logistik-Community stehen für die BVL fundierte Fachthemen und Impulse im Vordergrund, die in über 200 verschiedenen Logistik-Berufen einen Nutzwert haben. Denn wenn die Weltwirtschaft nur mit knapp über 2% wächst (statt 4-6% in guten Zeiten) und Deutschland sich (wieder einmal) gefallen lassen muss, eine rote Laterne durch Europa zu tragen, dann hilft es besonders, sich auszutauschen, wie die deutsche und die europäische Wirtschaft trotzdem erfolgreich sein können. Die BVL ist dazu im permanenten Dialog mit ihren Mitgliedern.
Der Early-Bird-Index der Commerzbank zeigte im Oktober erste Anzeichen der konjunkturellen Aufhellung, resultierend aus dem verarbeitenden Gewerbe. Die Deutsche Industrie hat im August Aufträge eingesammelt: Neugeschäft +3,9% zum Vormonat (doppelt stark wie erwartet). Im Dreimonatsvergleich lag der Auftragseingang von Juni bis August nun um 4,9 Prozent höher als in den drei Monaten zuvor.
Steigende Zinsen und hohe Energiepreise dämpfen die Nachfrage der heimischen Wirtschaft. Bestellungen aus dem Inland stiegen im August dennoch um 4,0% zum Vormonat und auch die Auslandsnachfrage erhöhte sich genauso stark wie die aus der Euro-Zone und die von außerhalb der Währungsunion, während wir für 2023 und 2024 eine Abkühlung der Inflation erwarten. Für das kommende Jahr prognostiziert der IWF eine Inflationsrate von im Schnitt „nur“ 4,4 Prozent – also immer noch deutlich höher als bisher vorhergesagt. Es ist also kein Trost, wenn die aktuellen 4,5 % der niedrigste Stand seit Beginn des russischen Angriffskriegs gegen die Ukraine im Februar des vergangenen Jahres sind – da waren es 4,3 % – und irgendetwas um 2% wurde (und wird?) angestrebt.
Welchen weltwirtschaftlichen Einfluss der furchtbare Krieg im Nahen Osten haben wird, kann heute niemand seriös prognostizieren.
Insgesamt „grummelt“ der Logistikindikator, den das ifo Institut und die BVL regelmäßig erheben, ein wenig – obwohl erste Verbesserungen in den Geschäftserwartungen für die nächsten sechs Monate zu erkennen sind.
Gestützt wird diese Erkenntnis durch die 20 CEOs der Top-Unternehmensberatungen (jeweils zwischen 500 und 5.000 Mitarbeiter). Sie sprechen davon, dass 2024 ein „frühzyklisches“ Jahr sein wird: Konsumgüter und Handel funktionieren, im B2B gab/gibt es Dämpfer für die Industrie, bei Automotive wird es wegen der e-Mobility wohl eher einen Sidestep geben. Und auch der Unternehmer und VDMA-Präsident Karl Haeusgen hält die momentan öffentlich gepflegte und von den Medien beförderte Untergangsstimmung in Deutschland und in der Deutschen Wirtschaft für kontraproduktiv.
Der Wirtschaftsbereich Logistik ist nach Automobilindustrie und Handel die drittgrößte Branche der Deutschen Wirtschaft. Sie erzielt auch in Krisenjahren Rekordumsätze, kann aber aufgrund des all-gegenwärtigen Fachkräftemangels keinen Personalzuwachs verzeichnen. Logistik ist eine junge, eine jugendliche, eine innovative Branche, die keine kulturellen oder sprachlichen Hürden kennt und eine hohe Technikaffinität aufweist.
2020/21 haben im Supply Chain Management Pandemiefolgen im Vordergrund gestanden wie Versorgungsengpässe, Grenzschließungen. Kriegsfolgen kamen hinzu wie Energieknappheit, gestörte Welthandelsströme. Denen haben sich die Logistiker vorrangig und erfolgreich gewidmet. Aber alle langjährigen Trends hatten und haben noch Bestand:
Geopolitische Einflüsse und wachsender Protektionismus, Diskussionen um De- oder Re-Globalisierung oder gar Regionalisierung.
Digitalisierung im weiten Feld von unternehmensübergreifendem Datenaustausch über Artificial Intelligence bis hin zur Cyber-Security.
Resilienz der Wertschöpfungsketten, bei gleichzeitiger Agilität, begleitet von stürmischer Technologieentwicklung.
Nachhaltigkeit durch Effizienzverbesserung, Dekarbonisierung von Industrieproduktion und Logistikprozessen, einhergehend mit dem (Fach-) Kräftemangel, der u.a. aus dem demografischen Wandel resultiert.
Last not least der Kostendruck einer global agierenden Wirtschaft und der permanente Kampf um die eigene Wettbewerbsfähigkeit.
Diese relevanten Themen stehen bei den BVL-Mitgliedern im Vordergrund. Seit mehr als 35 Jahren gibt es die BVL-Studie „Trends und Strategien in SCM und Logistik“. In den letzten drei Erhebungen ist zu erkennen, dass der Kostendruck zurzeit an Bedeutung verloren hat. In der Pandemie stand Verfügbarkeit im Vordergrund – „koste es was es wolle“. Die Digitalisierung bleibt in all ihrem Ausprägungen oben auf der Agenda. Der Personalmangel ist in der Bedeutung stark angestiegen und das Thema Nachhaltigkeit schaffte es erstmalig in die „Top 7“. Aber quasi „von Null auf 100“ rückte die Cybersicherheit an die Spitze der Charts. Und so haben die BVL und die zivile Wirtschaft dieses Thema in besonderer Weise in den Fokus genommen, übrigens auch in Zusammenarbeit mit Generalleutnant Michael Vetter und seinen Cyber-Abwehr-Spezialisten in Berlin.
Das Top-Management muss die Aufgabe „Cyber-Sicherheit“ als ureigenste Aufgabe begreifen. Es ist gut, wenn Cybersicherheits-Fachwissen im eigenen Unternehmen zur Verfügung steht, aber die Menschen in den Unternehmen müssen mental „mitgenommen“ werden, speziell zu diesem Thema. Und auch wenn Vertrauen das Beste ist, was man Mitarbeitern entgegenbringen kann, zeigt die Erfahrung, dass Supply Chains in Deutschland noch nicht ausreichend abgesichert sind. Denn Cyberkriminelle sind nicht fair – und sie kämpfen als Verbrecher mit harten Bandagen.
Der Fachkräftemangel macht allen Wirtschaftsunternehmen zu schaffen und hat eine hohe Relevanz für die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. In den ersten sechs Monaten dieses Jahres schrieben Arbeitgeber deutschlandweit fast 7,3 Millionen Stellen aus. Das entspricht einem Plus von mehr als 11 Prozent im Vergleich zur ersten Jahreshälfte 2022 – ein neuer Höchstwert.
Die Studie „Trends & Strategien in SCM und Logistik“ ist weiterhin den Themen Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Resilienz und natürlich den neuen Technologien gewidmet, insbesondere welche Auswirkungen diese auf Wertschöpfungsketten haben werden. Die aktuellen Schlagworte lauten: Logistics Software Ecosystems, Advanced Analytics in Supply Networks, Artificial Intelligence and ChatGP, Quantencomputing. Bei Supply-Chain-Management-Software gibt es ein wahrliches „Rise of the Machines” als wesentliche Innovation im Wirtschaftsbereich Logistik. Hier entsteht eine neue betriebliche Realität.
Aber natürlich darf es nicht die Software allein sein, sondern es gilt immer noch der Grundsatz, erst die Prozesse in bester Weise zu organisieren und sie dann zu digitalisieren und so das Fulfilment zu verbessern. Und damit den Ressourcenverbrauch zu senken. Nachhaltigkeit durch Effizienz im konstruktives Miteinander.
Das gilt übrigens auch in der Militärlogistik: Oberstleutnant Christian Pingel und seine rd. 1.200 Spezialisten des Versorgungsbataillons 142 schafften es mit ihrem Projekt „Eine Zeitenwende – auch für die Heereslogistik der Bundeswehr“ unter die Top 10 des Deutschen Logistik-Preises 2023 – eines Wettbewerbs der Wirtschaft. Chapeau!
Es gibt vieles, das die militärische und die zivile Wirtschaft verbindet. Wenn die Vernetzung beider Bereiche gewünscht wird – jetzt im aktiven Dienst oder später, wenn ein Wechsel in die zivile Wirtschaft ansteht – steht das das gemeinnützige Netzwerk der Bundevereinigung Logistik zur Weiterbildung und zur Kontaktaufnahme zur Verfügung. Ihr Purpose lautet: „Wir verbinden Menschen in einem einzigartigen Netzwerk. Gemeinsam gestalten wir die Logistik der Zukunft.“ Denn eins ist sicher: Die zivile und die militärische Logistik können gemeinsam mehr bewegen.
Autoren
Prof. Dr.-Ing. Thomas Wimmer, Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.V., Vorsitzender des Vorstands
Prof. Dr. Frank Giesa, Bundesvereinigung Logistik (BVL) e.V., Sprecher der Regionalgruppe Weser-Ems
Lehrstuhlinhaber für ABWL, insb. Logistik und Controlling, Hochschule Bremen
Links
Die im Beitrag genannten Studien können unter www.bvl.de heruntergeladen werden.
