Kategorie: Feature

ILS-Spezifikationen und Standards – Aktuelle Entwicklungen und Chancen für Rüstungsprojekte

Joseph.SteibelFeature

Rüstungsprojekte sind komplexe Vorgänge, die speziell im internationalen Bereich durch umfangreiches Controlling sowohl im Beschaffungsprozess als auch in der späteren Nutzung gesteuert werden müssen. Voraussetzung für den Erfolg solcher Projekte ist hierfür die Informationstransparenz sowie im Speziellen die Datentransparenz.

Logistische Prozesse stützen sich hierbei seit vielen Jahren auf moderne digitale Technologie (Infrastruktur sowie Anwendungen) ab, um den gestiegenen Anforderungen in einem komplexen Umfeld gerecht werden zu können. Eine erhebliche Bedeutung für zuverlässige und verwertbare Informationen als Entscheidungsgrundlage haben Daten, die dem Nutzer zur Verfügung gestellt werden. Nur bei einer hohen Datenqualität ist er in der Lage, richtige Entscheidungen zu treffen. Dabei müssen die Daten zudem aktuell, verständlich, widerspruchsfrei und vor allem richtig sein. Korrektheit, Konsistenz, Zuverlässigkeit, Vollständigkeit, Genauigkeit, Aktualität, Redundanzfreiheit, Relevanz, Einheitlichkeit, Eindeutigkeit und Verständlichkeit sind hier die Schlagworte.

Damit bewegen wir uns bereits nah am Auftrag der Gruppe Datenmanagement Logistik innerhalb der Abteilung Planung des Logistikkommandos der Bundeswehr. Die Gruppe steht sicherlich nicht im Fokus der vorgesetzten Ebenen, da die in der Gruppe bearbeiteten Themen einerseits eine sehr tiefe Detailkenntnis in einzelnen Prozessen bedingen, auf der anderen Seite der Auftrag der Gruppe aber so ist, dass er aufgrund der nicht täglichen Änderungen in den Anforderungen möglichst „geräuschlos“ zu absolvieren ist.

Die Gruppe Datenmanagement Logistik hat drei Elemente, die in den folgenden Publikationen als kleine Reihe dargestellt werden sollen. Hierbei geht es vorrangig nicht um eine Sachstandsdarstellung der aktuellen Situation, sondern es gilt vielmehr den Blick nach vorn zu werfen und zu erblicken, welche Chancen diese drei Elemente bieten. Das erste Element ist das Einfallstor der Daten in das Logistische System der Bundeswehr. Grundlage sind hier die internationalen Spezifikationen und Standards. Das zweite Element ist die Katalogisierung, ein nationaler, aber insbesondere auch internationaler Auftrag. Das dritte Element ist die Stammdatenpflege inklusive des neuen Elements der Data Governance Organisation mit dem Ziel der Verbesserung der Datenqualität.

Life Cycle Management und Standardisierung in der NATO

Begriffe wie Life Cycle Management (LCM), Integrated Logistics Support (ILS)[1], Life Cycle Integration (LCI) und Continuous Acquisition and Life Cycle Support (CALS) stehen seit Jahren für eine ganzheitliche Betrachtung logistischer Prozesse und den dazugehörigen Informationen über den gesamten Lebensweg eines Systems oder Produktes. Vor allem CALS, als die herausragende globale Strategie der 1980er Jahre, stützt sich auf praxiserprobte und bewährte funktionale Standards für die Prozesse, auf Datenstandards für die Informationen und auf technische Standards für die unterstützende Informationstechnologie ab.

Ursprünglich eine Initiative der NATO, die auf Erfahrungen des US-amerikanischen Verteidigungsministeriums aufbaute, steht CALS für eine integrierte Datenumgebung, die durch die Anwendung etablierter kommerzieller Technologien, Prozesse und Normen für die Erzeugung und Verwaltung, den Austausch und die Nutzung von Geschäfts- und technischen Informationen in Industrie und Behörden gekennzeichnet ist. Seit dem Jahr 2000 orientiert sich die NATO an LCM bzw. LCI, ohne die ursprünglichen Ziele infrage zu stellen. In der Industrie und in öffentlichen Verwaltungen ist LCM die grundlegende Strategie für die Optimierung der Logistikprozesse und ermöglicht so eine effektive und integrierte logistische Unterstützung komplexer Systeme mit den aktuellen Themengebieten E-Commerce, Supply Chain Management (SCM) und (Interaktive) Elektronische Technische Dokumentation (I)ETD.

Ziele und Aufgaben

Im Jahr 2000 befasste sich die Konferenz der nationalen Rüstungsdirektoren (Conference of National Arma­ments Directors, CNAD) zum ersten Mal mit dem Konzept des LCM. Hierbei wurde beschlossen, den Ansatz zukünftig bei Rüstungsvorhaben der NATO umzusetzen. Im Jahr 2003 führte eine Neustrukturierung der CNAD zur Aufstellung eines Bündnisausschusses „Alliance Committee 327“ (AC/327), der sogenannten „Life Cycle Management Group“ (LCMG). Diese nachgeordnete Gruppe der neu strukturierten CNAD sollte die Umsetzung des Life Cycle-Ansatzes realisieren. Die erste Maßnahme der Gruppe bestand darin, das Konzept des System Life Cycle Management (SLCM) zu erarbeiten und an die NATO-Nationen weiterzugeben. Der Konzeptentwurf wurde dem Nordatlantikrat mit dem Vorschlag vorgelegt, ihn als politischen Leitfaden der NATO für SLCM zu genehmigen. Inhalt des Dokuments, das als „NATO Systems Life Cycle Policy“ im Jahr 2006 veröffentlicht wurde, war, dass der NATO Life Cycle-Ansatz auf der Basis der ISO/IEC 15288[2] zu entwickeln sei und die Grundlage für die zukünftige Fähigkeitsentwicklung der NATO sein sollte.

Abbildung 1: NATO System Life Cycle Management (SLCM)

Die Aktivitäten des AC/327 und seiner Arbeitsgruppen werden heute von über 20 NATO-Nationen aktiv unterstützt. Seit dem im Januar 2006 der Nordatlantikrat LCM zur Chefsache erklärt hat, ist das Interesse weiter gestiegen. Zusätzlich zu den weitreichenden organisatorischen Veränderungen gibt es eine Reihe weiterer Entscheidungen und Maßnahmen, die ebenfalls zu einer Neuorientierung der Logistik in der NATO beitragen werden. Dazu gehört die ganzheitliche Betrachtung der logistischen Prozesse eines Produktes über den gesamten Lebensweg hinweg im Sinne eines systematischen LCM der NATO im Verteidigungsbereich. Außerdem wird die in den 1980er Jahren entwickelte Richtlinie „Phased Armaments Programming System” im Hinblick auf eine Richtlinie zum Programmmanagement, das sich am „NATO Life Cycle” orientiert, überarbeitet. Besondere Beachtung erfahren die Bereiche der Integrierten Logistischen bzw. Produkt Unterstützung (ILS bzw. IPS) und Lebenszykluskosten (Life Cycle Costs). Neben einer Vielzahl von NATO-Publikationen wurden unter anderem folgende neue, wichtige Richtlinien und Durchführungsanweisungen gemäß ISO/IEC 15288 erarbeitet und veröffentlicht:

  • NATO Guidance on Integrated Logistics Support for Multinational Armament Programmes (Allied Logistics Publication 10, ALP-10),
  • NATO Guidance on Life Cycle Costs (Allied Life Cycle Costs Publication 1, ALCCP-1) und
  • NATO Risk Management Guide for Acquisition Programmes (Allied Risk Assessment Management Publication 1, ARAMP-1).

Ziel ist es, allen am Lebenslauf des Vorhabens, Systems oder Produktes verantwortlichen Beteiligten vom Entwickler über den Projektmanager bis hin zu den Nutzern und Logistikern Empfehlungen und Richtlinien zur Verfügung zu stellen, um es zeitgerecht und im Kostenrahmen zu entwickeln, einzuführen und zu nutzen.

Abbildung 2: System Life Cycle Management (SLCM)-Arbeitsstruktur

Integrierte Logistische Unterstützung – Integrated Logistics Support (ILS)

Im ILS-Prozess werden alle logistischen Überlegungen und Maßnahmen, die das Produkt betreffen, zu einem ganzheitlichen Ansatz zusammengeführt. ILS unterstützt die Forderung, die Lebenswegkosten verfügbarer oder neuer Produkte/Systeme sowie bei Modifikationen zu minimieren. Gleichzeitig sollen alle erforderlichen Informationen für die zeitgerechte Sicherstellung der logistischen Unterstützung bei allen beteiligten Stellen frühzeitig und in der notwendigen Detaillierung verfügbar gemacht werden.

Das übergeordnete Ziel von ILS ist somit die kostenoptimierte Erfüllung der definierten logistischen und operationellen Forderungen für ein Produkt während seines gesamten Lebensweges. Deshalb sind im Rahmen der Herstellung und Erhaltung der Einsatzreife alle Elemente der logistischen Unterstützung, die ILS-Elemente[3], unter dem Gesichtspunkt ihrer Kosteneffizienz zeitgerecht zu planen, zu erproben, zu beschaffen und/oder bereitzustellen.

Die Anwendung von international anerkannten Standards, die eine prozessorientierte Betrachtung und Vorgehensweise fördern, ist insbesondere im Hinblick auf die Einführung und Anwendung von Software zur Unterstützung und Automatisierung der Abläufe (z.B. logistischer Prozesse) innerhalb einer militärischen Organisation und zu deren militärischen und zivilen Partnern zwingend erforderlich.

ILS-Ziele am Beispiel der Bundeswehr

In komplexen Projekten, wie z.B. in Rüstungsprojekten, sind Projektelemente in Form von unterschiedlichsten Aufgaben zu bearbeiten. Dabei ist es gemäß CPM (Customer Product Management) notwendig, den gesamten Lebensweg der Waffensysteme von den ersten Analysen über die Realisierungs- und die oft sehr lang dauernde Nutzungsphase bis zur abschließenden Verwertung zu betrachten. Eines der anspruchsvollsten Projektelemente ist das Projektelement Logistik.

Insbesondere bei den immer komplexer werdenden und langlebigen Waffensystemen spielt der Aufwand während der Nutzungsphase (z.B. Betrieb, Materialerhaltung) eine immer größere Rolle. Die dafür erforderliche logistische Unterstützung wird parallel zur Realisierung des Waffensystems mitentwickelt. Mit wachsender multinationaler Zusammenarbeit sowie mit verstärkter Kooperation zwischen Industrie und Militär ergibt sich die Notwendigkeit und Möglichkeit zur Nutzung von Synergien. Dazu sind die zeitgerechte Erhebung sowie der reibungslose Austausch von Daten und Informationen zwischen den Projektpartnern erforderlich.

Für eine effiziente IT-Unterstützung und um die Interoperabilität unterschiedlicher IT-Systeme der Projektpartner entlang des gesamten Lebenszyklus von Wehrmaterial sicherzustellen, ist die Erarbeitung und die Weiterentwicklung von Datenstandards und Spezifikationen sowie ihre Umsetzung und Anwendung eine der grundlegenden Voraussetzungen. Diese legen eine gemeinsame Basis für eindeutige Informationen mit festgelegter und nachvollziehbarer Syntax und Semantik. Ihr Ziel ist es, logistische Daten zwischen Hersteller und Anwender automatisiert austauschen zu können. Sie leisten damit einen wesentlichen Beitrag zur Qualität der Stammdaten im Logistischen System der Bundeswehr.

Erarbeitung, Weiterentwicklung und Umsetzung der „S-Series of ILS specifications“

In den vergangenen 25 Jahren wurde vorwiegend in der Luftfahrt- und Verteidigungsbranche erheblicher Aufwand investiert, um Datenstandards und Spezifikationen im Bereich des ILS zu entwickeln, abzustimmen und zu vereinbaren. Auf dem Feld der „Technischen Dokumentation“ und der „Materialwirtschaft“ begannen die Arbeiten bereits 1988. Das Fundament der Datenstandards und Spezifikationen wurde im Jahr 1993 während eines internationalen NATO-Workshops in Paris gelegt. Hier wurden funktionale Inhalte und der Gedanke des Zusammenspiels der ILS-Spezifikationen erarbeitet. In den Jahren wurde durch verschiedene Memoranda of Understanding die Zusammenarbeit der Industrieverbände AeroSpace and Defence Industries Association of Europe (ASD) (ehemals Association Européenne des Constructeurs de Matériel Aérospatial Normalisation, AECMA), Aerospace Industries Association of America (AIA) und ATA e-Business Program als Teil der Airlines for America (A4A) (ehemals Air Transport Association, ATA) eröffnet. Eine Reihe von ILS-Spezifikationen ist mittlerweile auch im Internet (z.B. www.sx000i.org) frei verfügbar, zum Teil aber auch noch in der Erarbeitung.

Organisation, Arbeitsweise der ASD/AIA/ATA e-Business Program Community

In internationalen Working Groups, die sich aus Herstellern, Auftraggebern und Nutzern zusammensetzen, werden die Spezifikationen erarbeitet. Mit Veröffentlichung der Spezifikation übernimmt ein Steering Committee ihre Pflege und Weiterentwicklung. Die Koordination und das Zusammenwirken der Working Groups und der Steering Committees wird durch den ILS specification Council sichergestellt; diese Arbeit wird von Industrie, Auftraggebern und Nutzern gemeinsam geleistet. Teilnehmer sind Vertreter aus den nationalen Ministerien inklusive nachgeordneter Dienststellen aus Europa und den USA sowie der Industrie.

Deutschland ist in den genannten Gremien sowohl durch die Industrie als auch durch die Bundeswehr vertreten. Es agiert als aktiver Teilnehmer sowie als Vorsitzender in einigen dieser Gremien. Auf Grundlage der internationalen ILS-Spezifikationen werden die Durchführungsbestimmungen und Leitfäden für ihre Anwendung in der Bundeswehr erstellt. Diese Aufgabe wird von Bundeswehr und deutscher Industrie in nationalen Arbeitskreisen geleistet. Das Dezernat „Spezifikationen und Standards“ des Logistikkommandos der Bundeswehr leitet diese Arbeitskreise und ist verantwortlich für die Umsetzung der ILS-Spezifikationen in nationale Vorgaben bzw. Durchführungsbestimmungen. Auf internationaler Ebene vertritt das Dezernat die Interessen der Bundeswehr bei der Erarbeitung/Weiterentwicklung der ILS-Spezifikationen. Gleichzeitig können die in der Praxis – im Rahmen der Beratung und fachlichen Unterstützung bei der Anwendung der ILS-Spezifikationen – gewonnenen Erfahrungen wieder direkt in die Gremien auf nationaler und internationaler Ebene einfließen.

Abbildung 3: ASD/AIA/ATA e-Business Program-Organisationsstruktur

Wie bereits erwähnt, gliedert sich der Gesamtprozess der logistischen Unterstützung in ILS-Elemente. Eines dieser ILS-Elemente ist die „Technische Dokumentation“. Sie umfasst die Erarbeitung, Pflege und Bereitstellung aller technischen und logistischen Informationen, die zur Erstellung der Materialgrundlagen für ein einzuführendes Produkt notwendig sind.

Neueste Entwicklungen

Im August 2013 beschloss die Industrial Interface Group (IIG), die ASD/AIA/ATA e-Business Program-Spezifikation S1000D „International specification for technical publications using a common source database“ in die NATO einzubringen und als Standardisierungsempfehlung (Standardization Recommendation, STANREC) vorzuschlagen. Ziel war es, für das ILS-Element „Technische Dokumentation“, eine international etablierte, vom Militär unterstützte sowie in der zuständigen Arbeitsgruppe des AC/327 im Detail überprüfte Standardisierung zu implementieren.

Nach der Zustimmung des ILS specification Council im April 2014 wurde das Dokument im Juni 2014 als STANREC 4752 TECHNICAL PUBLICATIONS USING A COMMON SOURCE DATABASE (S1000D) vom NATO Standardization Office genehmigt und am 2. Oktober 2014 veröffentlicht. Weiterhin wurde am 10. Juli 2017 auch die STANREC 4795 SUPPORT STAGE MAINTENANCE OPTIMISATION mit Bezügen zur S4000P Issue 1.0 vom 23. Mai 2014 – Chapter 3 (in-service maintenance optimization, ISMO) sowie zur S3000L Issue 1.1 vom 1. Juli 2014 – Chapter 10 (development of a scheduled maintenance program) zur Anwendung empfohlen.

Abbildung 4: Produkte der „S-Series of ILS specifications“ (Stand: 11/2018)

Fazit

Angesichts der immer komplexer werdenden Systeme und Vorhaben, den steigenden Kosten und dem Zeitdruck bei der Realisierung sowie einer erheblich längeren Nutzungsdauer wurde die Forderung nach einem effizienten und durchgängigen LCM, das sich auf anerkannte zivile Normen, Datenstandards und funktionale Standards abstützt, immer deutlicher. Vor diesem Hintergrund und der Erkenntnis, dass komplexe Systeme und Vorhaben zunehmend nur noch multinational realisiert werden können, ist die Entscheidung der NATO-Nationen im Jahr 2006, SLCM auf der Basis der ISO 15288 einzuführen und zu realisieren, nur folgerichtig. Die Betonung der Bereiche ILS und Life Cycle Cost Management (LCCM) weisen auf weitere wichtige Schwerpunkte in diesem Umfeld hin.

In der Folge wurde auch die interne NATO-Organisation angepasst. Mit der NATO LCMG als Bündnisausschuss 327 und derzeit sechs Arbeitsgruppen wurde eine Organisation geschaffen, die die Umsetzung der ISO 15288 in NATO-Richtlinien und Empfehlungen realisiert und NATO-spezifische Regelungen nur noch dort erarbeitet, wo es unabdingbar erforderlich ist.

Bei dieser Detailarbeit ist die Vorgabe, wo immer möglich, zivile anerkannte und stabile Datenstandards in der IT-Unterstützung sowie funktionale Standards im Bereich der logistischen Unterstützung einzusetzen, von überragender Bedeutung.

Im Bereich des ILS steht mit der „S-Series of ILS specifications“ ein umfangreiches Paket von Spezifikationen zur Verfügung, das von zivilen und militärischen Spezialisten in enger Zusammenarbeit mit den Anwendern erarbeitet wurde. Diese Spezifikationen befinden sich in verschiedenen Bearbeitungsstadien. Besonders hervorzuheben sind in diesem Zusammenhang die S1000D und S2000M, die beide seit Jahren im stabilen Zustand sind und in einer Reihe von multinationalen Projekten und Vorhaben realisiert und in praktikable Verfahren umgesetzt wurden. Für die Pflege bestehender und die Einführung und Beauftragung zukünftiger Projekte gemäß CPM ist für die Erstellung von Materialgrundlagen und -informationen die Verwendung der S1000D und S2000M festgelegt. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt befindet sich eine vergleichbare Weisungslage für die ILS-Spezifikationen der 2. und 3. Generation noch in der Erarbeitung. Um deren Umsetzung in den Projekten zeitnah zu ermöglichen, stellt das Logistikkommando der Bundeswehr mit den Leitfäden zur Anwendung der S3000L Issue 1.1 und der S4000P Issue 1.0 in der Bundeswehr bereits erste Grundlagen dafür zur Verfügung. Die Leitfäden zur Anwendung der S5000F Issue 1.0 und der SX000i Issue 1.1 in der Bundeswehr befinden sich derzeitig in der Erstellung.

Mit der Empfehlung der NATO, im ILS-Element „Technische Dokumentation“ die S1000D anzuwenden, hat die NATO einen ersten Schritt auf dem langen Weg zu einem effektiven LCM und mehr Standardisierung und damit zu mehr Interoperabilität und Kosteneffizienz getan. Es ist zu hoffen, dass diesem ersten Schritt weitere folgen werden. Jetzt sind die Experten in der ASD und der AIA/ATA e-Business Program gefordert, die noch in Arbeit befindlichen Spezifikationen fertigzustellen. Aber auch die Softwareentwickler müssen sich des Problems annehmen und Tools entwickeln, die sowohl die Anforderungen der Spezifikationen auf der einen Seite als auch die der Anwender auf der anderen Seite in einer Weise erfüllen, dass die operationellen Forderungen zeitgerecht und kostengünstig sichergestellt werden können und damit jede Phase des Produktlebenszyklus, das heißt in der Vorbereitungs-, Entwicklungs-, Herstellungs-, Nutzungs- und Aussonderungsphase, unterstützt wird.

Abbildung 5: S-Series of ILS specifications/GS1-Zusammenhang

Sachstand Global Standard One (GS1)

Für den Geschäftsbereich des Bundesministeriums der Verteidigung (BMVg) wurden im Jahr 2010 im Rahmen der Automatischen Identifikationstechnik (AIT) der eindimensionale GS1-128-Strichcode sowie der zweidimensionale Code GS1 DataMatrix als Standards festgelegt. Im Rahmen der Beschaffung bzw. der Übernahme bereits bestehender, bundeswehrkompatibler Kennzeichnung und bundeswehrinterner Kennzeichnung von Objekten und Vorgängen sind diese durch den Auftragnehmer mit maschinenlesbaren Identifikationsmerkmalen gemäß den GS1-Standards und den Technischen Lieferbedingungen des Bundesamtes für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr (BAAINBw) zu kennzeichnen. Diese Kennzeichnung ermöglicht der Bundeswehr und der wehrtechnischen Industrie Güter weltweit überschneidungsfrei zu identifizieren, Materialbewegungen und Lagerbestände in Echtzeit zu verfolgen.

[1] Im US-amerikanischen Bereich auch als IPS (Integrated Product Support) bezeichnet

[2] „System- und Software-Engineering – System-Lebenszyklus-Prozesse“ bzw. „Systems and software engineering – System life cycle processes“

[3] Die ILS stützt sich auf das Verständnis und die Integration aller Funktionen zur Entwicklung der Unterstützungslösung mit dem Ziel, die Unterstützbarkeit und Lebenszykluskosten zu optimieren, während das Produkt die Anforderungen erfüllt. Diese Funktionen sind in zwölf Kategorien, die sogenannten ILS-Elemente (DV-Ressourcen, Einflussnahme auf den Entwurf, Einrichtungen und Infrastruktur, Instandhaltung, Stellen und Personal, Verpackung-Umschlag-Lagerung-Transport, Produktunterstützungsmanagement, Versorgungsunterstützung, Unterstützungsgerät, kontinuierliche Weiterentwicklung, Technische Daten, Ausbildung und Ausbildungsunterstützung) unterteilt.

Quelle und Abbildungen: Oberstleutnant Manfred Klaffus, Major Daniel Ridderbusch (LogKdoBw Abt Plg III – Gruppe Datenmanagement Logistik)

„Überlegungen zu einem zukünftigen Gefechtssystem“

Volker ZarthFeature

Die Kameradschaft Rhein/Lahn, konnte mit Herrn Wiss.Dir.a.D. Rolf Hilmes einen ausgewiesenen Panzerexperten zu diesem Thema gewinnen, der am 25. Oktober den Zuhörern im Soldatenheim in Koblenz Horchheim mit seinem Vortrag einen interessanten Einblick in seine Gedanken gewährte. Eine rundum gelungene Veranstaltung, so der Tenor der Zuhörer an diesem Abend.

 

1. Allgemeines.

Zum Beginn der Entwicklung eines zukünftigen Gefechtssystems müssen u.a. im Rahmen einer „Missions-Analyse“ inkl. einer korrespondierenden „Bedrohungs- Analyse“ die wichtigsten Eckdaten für die Rahmenbedingungen und die daraus resultierenden Forderungen an ein zukünftiges Gefechtssystem erarbeitet werden. Im Rahmen des erweiterten Aufgabenspektrums sind in Zukunft Einsatzspektren zu erwarten, die in der gesamten Bandbreite sowohl symmetrische Gefechte gegen einen mechanisierten Gegner – wie auch asymmetrische Gefechte (vorwiegend in urbanen Regionen) – umfassen:

Für das hoch-intensive Gefecht gegen einen gleichartigen Gegner – ist als „ultima ratio“ – ein duellfähiges Kampffahrzeug (vergleichbar dem heutigen Kampfpanzer) – erforderlich. Die Erfahrungen haben jedoch gezeigt, dass ein derartiges Kampffahrzeug in urb ops nur suboptimal geeignet ist:

Sowohl bezüglich des Bewaffnungskonzeptes wie auch des Sichtkonzeptes ist ein duellfähiges Waffensystem für Einsätze in urbanen Regionen wenig geeignet.

Auch bezüglich des Bedrohungsspektrums ergeben sich bei symmetrischen und asymmetrischen Gefechten deutliche Unterschiede:

An dieser Stelle sei insbesondere auf die extrem gefährliche Bedrohung von Waffensystemen im urbanen Einsatz durch Brandkampfmittel hingewiesen:

Auch sei auf den in Zukunft zu erwartenden „Cyber-War“ hingewiesen. Es ist zu erwarten, dass der Gegner im Rahmen des elektronischen Kampfes (EW; Cyber War) durch geeignete Störmaßnahmen den Funk- und Informationsraum zeitweilig „dicht“ macht – auch GPS-Signale können gestört oder verfälscht werden.

Hier bestehen erhebliche Zweifel, ob die Truppe auf derartige Störungen vorbereitet ist. Bei gegnerischen Störaktionen werden der Funkverkehr und alle Informationen aus dem Führungs- und Informationssystem (zumindest zeitweilig) ausfallen.

2. Konzeptionelle Überlegungen.

Wie bereits erwähnt, ist ein duellfähiges System aufgrund des Bewaffnungs- und des Sichtkonzeptes nicht optimal für Einsätze in einem urbanen Umfeld geeignet. Auch bezüglich des Schutzkonzeptes ergeben sich suboptimale Verhältnisse, da die meisten Flächen eines Kampfpanzers („Restflächen“) nur unzureichend geschützt sind:

Aus dem Bild ist erkennbar, dass die meisten Flächenanteile (rot) eines KPz nur über einen relativ geringen Schutz verfügen und z.B. einem Beschuss mit einer Panzerabwehr-Handwaffe nicht stand halten.

In urbanen Regionen ist jedoch mit einem Waffeneinsatz aus Gebäuden (d.h. aus Kellerfenstern bis hin zum Einsatz von Dächern) zu rechnen – damit unterliegen insbesondere die schwächer gepanzerten Partien eines KPz in derartigen Einsätzen einer hochgradigen Bedrohung.

Aus den Darstellungen ist erkennbar, dass ein Kampffahrzeug, welches für Einsätze in urbanen Regionen geeignet sein soll, über einen sphärischen Schutz – d.h. über einen allseitigen Schutz verfügen muss. Darin sind auch der Boden und die Dachflächen eingeschlossen:

Das Niveau des sphärischen Schutzes muss – und kann nicht dem Schutzgrad eines duellfähigen Fahrzeugs an dessen bestgeschützten Flächen (Flächengewicht: ca. 3 – 3,5 to/m2) entsprechen. Aber der sphärische Schutz muss mindestens dem Beschuss aus Panzerabwehr-Handwaffen standhalten. Gegenüber der Panzerfaust – granate PG-7V lässt sich heute ein solcher Schutz durch Sonderpanzerungen (Aufbaudicke: ca. 300 – 400 mm; Flächengewicht: ca. 350 – 450 kg/m2) in prakti- kabler Weise darstellen. Noch geringere Flächengewichte würden sich bei Einsatz einer Reaktiv-Panzerung ergeben.

Aus dem eben gesagten ist erkennbar, dass sich bei den Forderungen an ein duell- fähiges System und ein Gefechtssystem für asymmetrische Einsätze in urbanen Regionen erhebliche Unterschiede bezüglich:

  • des Bewaffnungskonzeptes
  • des Schutzkonzeptes
  • des Sichtkonzeptes
    bestehen.

Die Realisierung aller Forderungen in einem einzigen Fahrzeug („Universalsystem“) würde zu:

  • zu einem sehr großen Fahrzeug,
  • einem nicht mehr praktikablen Gefechtsgewicht (70 – 80 ++……to),
  • zu einer nicht akzeptablen Komplexität –sowohl in technischer Hinsicht (logistischer Aufwand!!) – wie auch bezüglich des Anforderungsprofils an die Besatzung,
  • zu extrem hohen Kosten (Entwicklung / Beschaffung/ und insbesondere: Nutzung) führen.

Es wird daher vorgeschlagen, dass das zukünftige Gefechtssystem aus mindestens zwei Kampffahrzeugen besteht:

  • einem duellfähigen Fahrzeug,
  • einem Kampf-Unterstützungspanzer für den Einsatz in urbanen Regionen.

Interessanterweise wird dieser Ansatz – u.a. aufgrund schlimmer Erfahrungen in Groszny – bereits seit Jahren in Russland verfolgt: Hier existiert auf dem Fahrgestell des KPz T-90 ein Unterstützungspanzer (BMPT) mit einem Bewaffnungs- und Schutzkonzept, welche auf den Einsatz in urbanen Regionen optimiert sind:

Bei weiterführenden Überlegungen zu einem zukünftigen Gefechtssystem wird erkennbar, dass es sinnvoll erscheint, für die vielfältigen, in Zukunft zu erwartenden Aufgaben, noch ein weiteres Unterstützungselement einzuführen. Durch diesen Führungs-Unterstützungspanzer könnten z.B.:

  • die aufkommende Daten- und Informationsflut („Big Data“) für die den Führer der betreffenden Teileinheit oder Einheit selektiert und zu priorisiert werden,
  • Aufklärungs- und Abwehrmittel für Drohnenangriffe appliziert werden.
  • die Mitnahme und die Steuerung/Überwachung von Robotik-Elementen (UGV oder UAV) erfolgen.

Für diese Aufgaben benötigt dieses Unterstützungsfahrzeug einen möglichst großen Nutzraum. Hier würde sich somit ein frontgetriebenes Kettenfahrzeug anbieten.
Damit liegt die Bildung einer Fahrzeugfamilie unter Nutzung eines „common chassis“ nahe. D. h. für ein zukünftiges Gefechtssystem wird für die waffentragenden Varianten ein heckgetriebenes Fahrgestell und für das Führungs- Unterstützungsfahrzeug(e) (ggf. auch weitere Varianten) ein frontgetriebenes Fahrgestell vorgeschlagen. Dabei kann bei dem Triebwerk (in L-Anordnung) und dem Fahrwerk (bidirektional) eine möglichst große logistische Gleichheit angestrebt werden:

Die weitere, mögliche Aufteilung auf Einzelfahrzeug könnte im Rahmen einer Fahrzeugfamilie nach folgendem Schema erfolgen:

Frühere Überlegungen zur Realisierung einer einzigen Variante (z.B. Hecktriebler), hat bei dem Vorhaben „Neue gepanzerte Plattformen; NGP“ gravierende Probleme erkennen lassen. Da z.B. für die Varianten SPz, PzH oder TransportPz zwingend ein Fronttriebler benötigt wird.
Interessanterweise wird der oben beschriebene Ansatz (Front- und Hecktriebler in einer Familie) – seit einigen Jahren in Russland mit der ARMATA-Familie verfolgt und umgesetzt (T-14 und T-15).

Damit sollen die konzeptionellen Betrachtungen und Vorschläge für ein zukünftiges Gefechtssystem abgeschlossen werden.

Fazit:
Es wird vorgeschlagen, im Rahmen eines zukünftigen Gefechtssystems

  • ein duellfähiges Kampfsystem
  • ein Kampf-Unterstützungssystem für den Einsatz in urbanen Regionen
  • ein (oder mehrere) weitere (Führungs-)Unterstützungssysteme für weitere Aufgaben

zu realisieren.

3. Technologie-Betrachtungen.

Nach Festlegung des Aufgabenspektrums aufgrund der Missions- und Bedrohungs- analyse und Überlegungen zu ersten Grob-Konzepten sind in der Folge umfassende und sorgfältige Überlegungen über die auszuwählenden Technologien durchzu – führen. Hierbei ist abzuschätzen, welche Technologien zum Zeitpunkt der geplanten Einführung der Systeme eine entsprechende Reife erreicht haben werden; hierzu können die sog. Technology Readiness Level (TRL) eine gewisse Hilfestellung geben:

 

Die Auswahl der relevanten Technologien für die Kampfwertkriterien Feuerkraft, Beweglichkeit, Schutz-/Überlebensfähigkeit und Führbarkeit ist eine absolute Gratwanderung und erfordert viel technisches Verständnis und Fingerspitzengefühl.

Die Wahl von disruptiven und revolutionären Technologien („game changer“) beinhaltet die Möglichkeiten:

  • neue Funktionalitäten und neue Einsatzmöglichkeiten,
  • neue Wirkprinzipien und Wirkmittel,
  • ggf. deutlich höhere Leistungen

bei einem zukünftigen Gefechtssystem darzustellen. Zugleich beinhaltet dieser Weg ein deutlich höheres Entwicklungsrisiko und erfordert einen deutlich höheren Mittelaufwand. Die Gefahr ist groß, dass am Ende – trotz erheblicher Anstrengungen – keine truppentaugliche, bzw. einsatztaugliche Lösung erreicht werden kann. Beispiele hierfür gibt es genug:

  • Kampfpanzer 70,
  • Panzerschnellbrücke PSB 2,
  • Entwicklung einer elektromagnetischen Kanone, bzw. eines „All Electric Vehicles,
  • PzH CRUSADER (USA; flüssige Treibladung);
  • Future Combat System FCS; (USA; Gewinnen von Gefechten durch Überlegen heit im Informationsraum, minimaler Schutz bei Einsatz von abstandsaktiven Schutzsystemen; Abstandsfähigkeit usw..),
  • Ground Combat Vehicle GCV; (USA; Hybride Antriebe, übertriebene Schutzforderungen)

Bei dem anderen Weg werden eher konservative und bekannte Technologien betrachtet und eine evolutionäre Weiterentwicklung angestrebt. Damit sind die Entwicklungsrisiken, bzw. auch der technische, zeitliche und finanzielle Aufwand überschaubar. Hier besteht die Gefahr, dass mögliche technologische Potenziale nicht ausgeschöpft werden und am Ende nur eine begrenzte Verbesserung bei den Funktionalitäten und Leistungen erreicht werden können.

Es gilt, bei dieser Thematik den „goldenen Mittelweg“ zu finden – eine absolute Gratwanderung….

a) Beispiele für Technologien für feuerkraftbestimmende Baugruppen:
a1) revolutionäre Technologien:

  • Hyper velocity – Missiles,
  • Non Line of Sight – Flugkörper
  • Laserwaffen 5 – 20 kW (als ergänzende Wirkmittel, z B. zur Drohnen-Abwehr),
  • High Power Microwaves (HPM) (als ergänzende Wirkmittel, z B. zur Drohnen- Abwehr),
  • SWIR-Sensoren.

a2) evolutionäre Technologien:

  • Hochleistungs-Pulverkanonen im Kaliberbereich von 130 – 140 mm,

b) Beispiele für Technologien für beweglichkeitsbestimmende Baugruppen:
b1) revolutionäre Technologien:

  • Diesel-elektrischer Antrieb; hybrid-Antriebe,
  • aktive Fahrwerke,

b2) evolutionäre Technologien:

  • Weiterentwicklung von Hochleistungs-Dieselmotoren,
  • Schwungradgeneratoren
  • semi-aktive Fahrwerke,
  • Weiterentwicklung von hydropneumatischen Fahrwerken.

c) Beispiele für Technologien für überlebensfähigkeitsbestimmende Baugruppen:
c1) revolutionäre Technologien:

  • elektrische Panzerung,
  • cyber protection (Härtung); counter jamming,

c2) evolutionäre Technologien

  • werkstoffseitige Optimierungen (Nano-Technologie; neuartige Legierungen, neuartige Werkstoffkombinationen (z.B. Keramik mit eingelagerter Faser-Matrix),
  • abstandsaktive Schutzsysteme,
  • sniper – Abwehr.

Erhebliche Entwicklungsaufwendungen werden in Zukunft zur Realisierung von Robotik-Elementen unternommen werden. Robotik-Elemente werden dabei vorwiegend zur Entlastung des Soldaten und zur Reduzierung von Bedrohungssituationen (bei „dirty-dull-dangerous“ – Situationen (D3-Lagen) und für Nachschubaufgaben eingesetzt werden:

  • Minen-/IED-suchen / Minen-/IED-räumen,
  • ABC-Geländeerkundung,
  • für Aufklärungsaufgaben, Überwachungs-/Sicherungsaufgaben, Gewässererkundung,
  • zur Bergung / Transport von Verwundeten
  • evtl. als Täuschziele /Attrappen,
  • ggf. auch für Kampfaufgaben / Verteidigung.

Bei der Technologieauswahl haben sich folgende Grundsätze bewährt:

  • Man sollte keine neuen Technologien nur um der Technologie willen einführen!
  • Man sollte keine neuen Technologien einführen, deren taktische Relevanz ver- nachlässigbar klein ist!
  • Man sollte sich hüten, eine „innovative Technologie“ VOR einer Serienreife zu loben! – Stichwort: „Hype“;
  • Hohe Systemleistungen sind wünschenswert – aber relevant ist nur, was die Besatzung in Gefechtssituationen tatsächlich umsetzen kann!

Neue Technologien müssen zwingend:

  • panzertauglich und
  • systemverträglich sowie
  • einsatztauglich sein!

Hierzu bedarf es eingehender und umfassender Untersuchungen!

4. Schlussbemerkungen.

In dem Vortrag konnten nur einige, ausgewählte Aspekte angesprochen werden, die bei der Entwicklung eines zukünftigen Gefechtssystems relevant sind. Und diese Themen konnten auch nur sehr oberflächlich behandelt werden.

In der Realität erweist sich die Entwicklung und Auslegung eines zukünftigen Gefechtssystems als eine extrem anspruchsvolle und schwierige Aufgabe. Für eine erfolgreiche Waffensystementwicklung sind somit eine profunde Expertise und solide Erfahrungen bei dem Programmpersonal des Auftraggebers und des Auftragnehmers zwingende Voraussetzungen. Wie die Erfahrungen der Vergangenheit gezeigt haben, muss bei einer Waffensystementwicklung eine Vielzahl von günstigen Randbedingungen (militärisch, technisch, wirtschaftlich, politisch, organisatorisch usw.) vorliegen, damit nach einer langen Entwicklungszeit das Projekt am Ende zu einem erfolgreichen Abschluss geführt werden kann.

Und ein bisschen Glück gehört auch dazu.

 

Quelle: (Text und Bilder)

Rolf Hilmes
Wiss.Dir.a.D. / Dipl.Ing  / Hptm d.R.

 

Personalveränderungen in militärischen und zivilen Spitzenstellen – Januar 2019

Volker ZarthBundeswehr, Feature

Im Januar 2019 werden folgende Personalmaßnahmen wirksam:

I. Personalveränderungen in militärischen Spitzenstellen

BMVG:

Brigadegeneral Wolfgang GÄBELEIN, Unterabteilungsleiter Führung Streitkräfte II im Bundesministerium der Verteidigung, Bonn, wird im Kommando Streitkräftebasis, Bonn, eingesetzt. Sein Nachfolger wird Brigadegeneral Stefan LÜTH, Kommandeur Logistikschule der Bundeswehr, Osterholz-Scharmbeck. Ihm folgt Oberst Andrè Erich DENK, Referatsleiter Protokoll im Bundesministerium der Verteidigung, Berlin.

AIN:

Brigadegeneral Christian LEITGES, Leiter der Programmorganisation Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr, Koblenz, wird Abteilungsleiter I im Kommando Luftwaffe, Köln.

Kapitän zur See Andreas CZERWINSKI, zuletzt Büroleiter Parlamentarischer Staatssekretär Dr. Tauber im Bundesministerium der Verteidigung, Berlin, wird Abteilungsleiter See im Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr, Koblenz.

SKB:

Oberst Christoph PLIET, zuletzt im Kommando Streitkräftebasis, Bonn, eingesetzt, wird Deputy Commander Deployable Air Command and Control Centre, Poggio Renatico/ITA.

Lw:

Brigadegeneral Michael HOGREBE, zuletzt Abteilungsleiter Einsatz Kommando Luftwaffe, Berlin, wird im Kommando Luftwaffe, Berlin, verwendet. Sein Nachfolger wird Oberst Bernd STÖCKMANN, Referatsleiter Planung I 4 im Bundesministerium der Verteidigung, Bonn.

Brigadegeneral Michael GSCHOßMANN, Kommandeur Bodengebundene Verbände Luftwaffentruppenkommando, Köln, wird General Manager NATO Airborne Early Warning and Control Programme Management Agency (NAPMA), Brunssum/NLD.

II. Personalveränderungen in zivilen Spitzenstellen

Im Januar 2019 werden keine Personalveränderungen wirksam.

 

Quelle:
Bundesministerium der Verteidigung
Autor: BMVg Presse- und Informationsstab

Krauss-Maffei Wegmann unterstützt ungarische Heeres-Modernisierung

Volker ZarthFeature, Neuigkeiten

Das NATO- und EU-Land Ungarn modernisiert seine Landstreitkräfte und sucht dabei auch in Bezug auf seine Ausrüstung den europäischen Schulterschluss.

Im Zuge dieses Modernisierungsprozesses hat Ungarn am 19. Dezember 2018 mit dem deutschen Wehrtechnik-Unternehmen Krauss-Maffei Wegmann (KMW) einen Vertrag zur Lieferung von 44 neugefertigten Kampfpanzern Leopard 2 A7+ und 24 neugefertigten Panzerhaubitzen PzH 2000 unterzeichnet.

Darüber hinaus beschafft Ungarn 12 gebrauchte Kampfpanzer Leopard 2 A4 aus den Beständen von KMW zu Ausbildungszwecken. Das Projekt bildet einen weiteren Schritt zu mehr Interoperabilität zwischen den europäischen Armeen. Ungarns Verteidigungsminister Tibor Benkö hob besonders hervor, dass der Vertrag die gute und weitreichende Zusammenarbeit zwischen dem deutschen und dem ungarischen Heer stärken werde.

 

Krauss-Maffei Wegmann GmbH & Co. KG, ein Unternehmen der deutsch-französischen Wehrtechnikgruppe KNDS, ist Marktführer in Europa für hochgeschützte Rad- und Kettenfahrzeuge. An Standorten in Deutschland, Brasilien, Griechenland, Großbritannien, Mexiko, Singapur und den USA entwickeln, fertigen und betreuen mehr als 4.000 Mitarbeiter ein umfassendes Produktportfolio. Dies reicht von luftverladbaren und hochgeschützten Radfahrzeugen (MUNGO, AMPV*, DINGO, GFF4 und BOXER*) über Aufklärungs-, Flugabwehr- und Artilleriesysteme (FENNEK, GEPARD, Remote Controlled Howitzer 155, Panzerhaubitze 2000, DONAR* und AGM) bis hin zu Kampfpanzern (LEOPARD 1 und 2), Schützenpanzern (PUMA*) und Brückenlegesystemen. Dazu zählen auch Führungs- und Informationssysteme sowie fernbedienbare Lafetten mit Aufklärungs- und Beobachtungseinrichtungen. Zudem besitzt KMW weitreichende Systemkompetenzen auf den Gebieten ziviler und militärischer Simulation.

Auf die Einsatzsysteme von KMW verlassen sich weltweit die Streitkräfte von über 50 Nationen.

Quelle: (Text und Bild)

Krauss-Maffei Wegmann GmbH & Co. KG
Krauss-Maffei-Str. 11
D-80997 München

Perspektiven Wehrtechnik 2019

Volker ZarthFeature, Kameradschaften

„Perspektiven Wehrtechnik 2019“ am 22. und 23. Januar 2019 im Maritim Hotel Bonn markiert den Startpunkt für das neue Veranstaltungsjahr und wird sich mit den aus den drei Dokumenten „Weißbuch 2016“, „Konzeption der Bundeswehr“ und „Fähigkeitsprofil der Bundeswehr“ hervorgehenden Fragen zu Richtung, Realisierungsart und notwendigen Mitteln auseinandersetzen.

Mit den eingeleiteten Trendwenden für Finanzen, Personal und Material sind die ersten Schritte getan. Wie zeichnet sich nun der weitere Weg unter Betrachtung verfügbarer Ressourcen und anderer Rahmenbedingungen ab? Wie wird das neue Fähigkeitsprofil der Bundeswehr umgesetzt? Welche Herausforderungen ergeben sich für Forschung, Entwicklung und Beschaffung und damit auch für die wehrtechnischen Unternehmen? Wie wird Führungspersonal rekrutiert und gehalten?

Wir würden uns freuen, gemeinsam Ihnen und Vertretern Ihres Hauses diese Fragestellungen auf unserer Jahresauftaktveranstaltung zu diskutieren.

Weitere Informationen können Sie folgenden Verlinkungen entnehmen:

Programm und Teilnahmebedingungen

Datum: Dienstag 22. Januar 2019 – Mittwoch 23. Januar 2019
Anmeldung bis: Montag 21. Januar 2019

Ort: Bonn
Adresse: Maritim Hotel Bonn, Kurt-Georg-Kiesinger-Allee 1, 53175 Bonn

Zur Anmeldung von „Perspektiven Wehrtechnik 2019“ für Teilnehmer »

 

Quelle:

DEUTSCHEN GESELLSCHAFT FÜR WEHRTECHNIK e.V. (DWT)

www.dwt-sgw.de

Personalveränderungen in militärischen und zivilen Spitzenstellen – November 2018

Volker ZarthBundeswehr, Feature

I. Personalveränderungen in militärischen Spitzenstellen

Im November 2018 werden keine Personalmaßnahmen wirksam.

II. Personalveränderungen in zivilen Spitzenstellen

Im November 2018 werden folgende Personalveränderungen wirksam:

BMVg

Ministerialdirigent Franz Christian MÜLLER, Unterabteilungsleiter III der Abteilung Personal des Bundesministeriums der Verteidigung in Bonn, tritt in den Ruhestand. Ihm folgt Erste Direktorin beim Bundesamt für das Personalmanagement der Bundeswehr Petra MÜLLER, bisher Abteilungsleiterin II des Bundesamtes für das Personalmanagement der Bundeswehr in Köln. Ihr Nachfolger wird Oberst Frank REILAND, zuletzt Referatsleiter I 1 der Abteilung Personal im Bundesministerium der Verteidigung in Berlin.

Quelle:
Bundesministerium der Verteidigung
Autor: BMVg Presse- und Informationsstab

Personalveränderungen in militärischen und zivilen Spitzenstellen (Nachtrag 10/2018)

Volker ZarthBundeswehr, Feature

I. Personalveränderungen in militärischen Spitzenstellen

Im Oktober 2018 werden folgende Personalmaßnahmen wirksam:

BMVg

Generalleutnant Dieter WARNECKE, Abteilungsleiter Strategie und Einsatz im Bundesministerium der Verteidigung, Berlin, tritt in den Ruhestand.
Sein Nachfolger wird Generalmajor Bernd SCHÜTT, zuletzt Kommandeur 10. Panzerdivision, Veitshöchheim. Ihm folgt Brigadegeneral Harald GANTE, zuletzt Kommandeur Offizierschule des Heeres, Dresden.
Sein Nachfolger wird Brigadegeneral Martin Albert Friedrich HEIN, zuletzt im Kommando Feldjäger der Bundeswehr, Hannover, eingesetzt.

Generalleutnant Erhard BÜHLER, Abteilungsleiter Planung im Bundesministerium der Verteidigung, Berlin, wird zur Vorbereitung auf seine neue Verwendung als COM JFC HQ Brunssum/NLD, im Kommando Territoriale Aufgaben der Bundeswehr, Berlin, eingesetzt. Sein Nachfolger wird Generalmajor Christian Nikolaus BADIA, zuletzt im Kommando Streitkräftebasis, Bonn, verwendet.

SKB

Flottillenadmiral (TR) Stefan Dieter PAULY, Referatsleiter Strategie und Einsatz I 1 wird Assistant Chief of Staff J2 Joint Forces Command, Naples/ITA.

Heer

Generalleutnant Manfred HOFMANN, Kommandierender General Multinational Corps North East, Stettin/POL, tritt in den Ruhestand.
Generalleutnant Carsten JACOBSON, Kommandeur Einsatz Kommando Heer, Strausberg, tritt in den Ruhestand. Sein Nachfolger wird Generalleutnant Johann LANGENEGGER, zuletzt im Einsatzführungskommando der Bundeswehr, Schwielowsee, eingesetzt.
Brigadegeneral Reiner SCHWALB, zuletzt im Streitkräfteamt, Bonn, eingesetzt, tritt in den Ruhestand.
Brigadegeneral Peter Joachim MIROW, Abteilungsleiter Planung Kommando Heer, Strausberg, wird Mission Force Commander EUTM, Mali. Sein Nachfolger wird Oberst i.G. Heinz Stefan ZEYEN, zuletzt Referatsleiter Planung III 2 im Bundesministerium der Verteidigung, Bonn.

San

Generaloberstabsarzt Dr. med. Michael TEMPEL, Inspekteur des Sanitätsdienstes der Bundeswehr im Kommando Sanitätsdienst der Bundeswehr, Koblenz, tritt in den Ruhestand.
Sein Nachfolger wird Generaloberstabsarzt (TR) Dr. med. Ulrich BAUMGÄRTNER, Kommandeur Kommando Sanitätsdienstliche Einsatzunterstützung, Weißenfels.
Ihm folgt Generalstabsarzt Dr. med. Stephan Andre SCHMIDT, Chef des Stabes Kommando Sanitätsdienst der Bundeswehr, Koblenz. Sein Nachfolger wird Generalarzt Dr. med. Norbert WELLER, Kommandeur/ Ärztlicher Direktor Bundeswehrzentralkrankenhaus Koblenz.
Ihm folgt Generalarzt Almut NOLTE, zuletzt Stellvertretende Kommandeurin Kommando Regionale Sanitätsdienstliche Unterstützung, Diez. Ihr folgt Generalarzt Dr. med. Bernhard GROß, Unterabteilungsleiter Führung Streitkräfte III im Bundesministerium der Verteidigung, Berlin.
Sein Nachfolger wird Oberst i.G. Tilo Rüdiger MAEDLER, Referatsleiter Arbeitsbereich Personal Generalinspekteur im Bundesministerium der Verteidigung, Berlin.

Luftwaffe

Generalleutnant Joachim WUNDRAK, Kommandeur Zentrum Luftoperationen, Kalkar, tritt in den Ruhestand. Sein Nachfolger wird Generalleutnant (TR) Klaus HABERSETZER, Stellvertretender Befehlshaber Multinationales Kommando Operative Führung, Ulm.
Sein Nachfolger wird Generalmajor (TR) Kai Ronald ROHRSCHNEIDER, zuletzt Chief of Staff United States Army Europe, Wiesbaden. Ihm folgt Brigadegeneral Hartmut Harro RENK, Stellvertretender Kommandeur Ausbildungskommando, Leipzig.
Sein Nachfolger wird Brigadegeneral Heinz Josef FELDMANN, Direktor NATO Defence College, Rom/ITA. Ihm wiederum folgt Brigadegeneral Rolf WAGNER, zuletzt DCOS Support Multinational Corps North East, Stettin/POL.

Marine

Konteradmiral Thorsten Hans Günter KAEHLER, zuletzt Chef des Stabes Marinekommando, Rostock, tritt in den Ruhestand. Ihm folgt Flottillenadmiral Karsten SCHNEIDER, Stellvertreter des Kommandeurs und Direktor Lehre Führungsakademie der Bundeswehr, Hamburg.
Sein Nachfolger wird Oberst i.G. Holger NEUMANN, Referatsleiter Presse-/Informationsstab 1 im Bundesministerium der Verteidigung, Berlin.

CIR

Brigadegeneral Peter Georg Ernst RICHERT, Stellvertretender Kommandeur Kommando Strategische Aufklärung, Grafschaft, wird Abteilungsleiter Einsatz Kommando Cyber- und Informationsraum.
Sein Nachfolger wird Brigadegeneral Dag Knut BAEHR, Lehrgangsteilnehmer Royal College of Defence Studies GBR.

EinsFüKdoBw

Brigadegeneral Ralf HOFFMANN, Director NATO Advisory and Liaison Team, Kosovo, wird Kommandeur Betriebszentrum IT-System der Bundeswehr. Sein Nachfolger wird Oberst Uwe Alexander Franz BECKER, Leiter Gefechtsübungszentrum Heer, Gardelegen.

II. Personalveränderungen in zivilen Spitzenstellen

Im Oktober 2018 werden folgende Personalveränderungen wirksam:

BMVg

Ministerialdirektor Dr. Dieter WEINGÄRTNER, Abteilungsleiter Recht des Bundesministeriums der Verteidigung in Berlin, wird in den einstweiligen Ruhestand versetzt. Ihm folgt Ministerialdirigent Andreas CONRADI, bisher Leiter des Leitungsstabes des Bundesministeriums der Verteidigung in Berlin.

Ministerialdirigentin Elisabeth TOTTER, bisher Unterabteilungsleiterin III der Abteilung Planung des Bundesministeriums der Verteidigung in Bonn, übernimmt die Funktion der Stellvertreterin des Abteilungsleiters Planung.

Personal

Der Präsident des Bundesamtes für das Personalmanagement der Bundeswehr in Köln, Präsident Georg STUKE, wird in den einstweiligen Ruhestand versetzt. Seine Nachfolgerin wird Ministerialdirigentin Sabine GROHMANN, bisher Stellvertreterin des
Abteilungsleiters Personal im Bundesministerium der Verteidigung in Bonn.

Quelle:
Bundesministerium der Verteidigung
Autor: BMVg Presse- und Informationsstab

12. Anwenderforum Logistik LOG.NET 2019

Volker ZarthFeature, Veranstaltungen

Das Anwenderforum Logistik (Log.Net) findet bereits zum 12. Mal am 19./20. Februar in der Hochschule Bonn/Rhein-Sieg statt.

Die Themen der klassischen Basislogistik sowie IT-Unterstützung und Life-Cycle-Management bleiben fester Bestandteil der Veranstaltung und erfahren erstmalig eine thematische Erweiterung durch den Organisationsbereich SKB. Unser Key Note Speaker wird dieses Mal der Stellvertretende Inspekteur der Streitkräftebasis, Generalleutnant Peter Bohrer, sein.

Die Rahmenbedingungen der Streitkräftelogistik haben sich durch die Strategiepapiere Weißbuch 2016, Konzeption der Bundeswehr sowie deren Fähigkeitsprofil grundlegend weiterentwickelt. Neben den bereits erprobten Prozessen bei internationalen Einsätzen soll nun auch Landes- und Bündnisverteidigung (LV/BV) gleichgewichtig nebeneinander durch die Bundeswehr sichergestellt werden. Deutschland kommt im logistischen Konzept der NATO eine Schlüsselrolle als logistischer Hub des Bündnisses zu.
Neben dem neu aufzustellenden NATO Kommando in Ulm beschäftigt sich vor allem die Streitkräftebasis (SKB) mit der Umsetzung des Konzeptes. Dieses Thema wird ausführlich auf der Log.Net durch den Organisationsbereich SKB erläutert. Hierbei möchte man besonders die Möglichkeiten des Zusammenwirkens der Streitkräfte und der Industrie näher beleuchten. Durch den Wegfall der logistischen Strukturen innerhalb der LV/BV müssen sich die Streitkräfte künftig auf die Unterstützung der Industrie abstützen. Hierbei entstehen in Gänze neue Geschäftsmodelle für beide Seiten.

Wir möchten mit unserer Fachtagung dieses Spannungsfeld gewohnt allumfänglich, gleichberechtigt und neutral für Streitkräfte und Industrie in den Focus rücken.

Die Log.Net ist zweifelsohne „The Place to be“ für den logistischen Leistungsverbund der Bundeswehr und Industrie. Neben einer persönlichen Teilnahme besteht für Ihr Unternehmen natürlich auch die Möglichkeit, auf einer Präsentationsfläche das Leistungsportfolio für die Streitkräfte zu präsentieren.

Quelle:
cpm communication presse marketing GmbH
Kölnstr. 93
53757 Sankt Augustin

„Quo vadis Reserve?“

Volker ZarthBundeswehr, Feature

Das Weißbuch 2016 skizziert den derzeit gültigen sicherheitspolitischen Rahmen für die Bundesregierung und formuliert eine Standort- und Kursbestimmung für die strategische Ausrichtung der Bundeswehr und damit auch der Reserve. Dort wird festgestellt: „Die Reserve der Bundeswehr bleibt auch in Zukunft für Landes- und Bündnisverteidigung, Heimatschutz sowie Einsätze im Rahmen des internationalen Krisenmanagements unverzichtbar.“

Diese pauschale und gleichzeitig überaus fordernde politische Vorgabe übersetzt die Konzeption der Bundeswehr (KdB), die Verteidigungsministerin von der Leyen am 20. Juli nach fast zweijähriger Arbeit unterschrieben hat, in militärische Eckwerte für die Struktur und Ausgestaltung der Reserve bei unveränderter Aussetzung der allgemeinen Wehrpflicht in folgende Kernaussagen:

Die Reserve

  • ist wesentlicher Bestandteil der nationalen Sicherheitsvorsorge;
  • ist integraler Bestandteil der Streitkräfte;
  • gliedert sich in eine allgemeine und beorderte Reserve;
  • unterstützt die Streitkräfte und deren Aufwuchs bei der Landes- und
    Bündnisverteidigung;
  • entlastet die aktiven Kräfte im Rahmen des Heimatschutzes;
  • unterstützt im Fall von Naturkatastrophen und Innerem Notstand;
  • verstärkt die aktive Truppe im gesamten Missionsspektrum der Bundeswehr;
  • ist Botschafter und Mittler der Bundeswehr und der Sicherheitspolitik der
    Bundesregierung in die Gesellschaft hinein.

In der Gesamtheit stellen diese Feststellungen zweifelsohne „zeitlose“ und schon in der Vergangenheit wiederholt gehörte Forderungen mit nur geringem Neuigkeitswert dar. Was jedoch auffällt ist die weitere Anhebung des bereits in der Vergangenheit nur schwer zu erfüllenden „Level of Ambition“ mit dem Hinweis auf die Verwendung der Reserve im gesamten komplexen und umfassenden Einsatz- und Missionsspektrum der Bundeswehr im In- und Ausland.

Somit entsteht der Eindruck, dass die Konzeption der Bundeswehr offensichtlich keine grundlegende Neuausrichtung der Reserve für die Zukunft verfolgt, sondern eher eine „ruhige“ Weiterentwicklung fordert. Diese Vorgabe soll bis 2019 durch eine „Strategie der Reserve“ umgesetzt werden, die in den nächsten Monaten erarbeitet werden und die seit 2012 gültige Konzeption der Reserve (KdR) ersetzen soll. An der Erarbeitung dieser Strategie sollen u.a. Beteiligungsgremien und der Beirat für Reservistenarbeit konstruktiv mitarbeiten. Die Chance, die Zukunft der Reserve mitzugestalten, gilt es daher jetzt zu nutzen.

Rahmenbedingungen
Zu den Rahmenbedingungen, die die Reserve wesentlich beeinflussen, gehören zum einen die „militärischen“ Faktoren wie z.B. die Aussetzung der Wehrpflicht, die Reduzierung der Mannschaftsumfänge, die Anhebung der Altersgrenzen für Berufssoldaten, die Soldatenarbeitszeitverordnung und nicht zu vergessen, der umfangreiche Rückzug der aktiven Truppe aus der Fläche, welcher auch zu erheblichen Verlusten bei der Anzahl der Reservisten geführt hat. Zum anderen sind die Arbeitgeber oftmals angesichts der aktuellen sehr guten wirtschaftlichen Konjunktur zurückhaltend, wenn es um die Freistellung von Reservisten geht. Hinzu kommt aber auch die allgemeine „Verweigerungshaltung“, durch persönliches Engagement als Reservist gesellschaftliche Verantwortung sichtbar und aktiv zu leben.

Gleichzeitig funktioniert oftmals die tägliche Auftragserfüllung der Truppe im In- und Ausland nur noch durch engagierte beorderte „Individual“-Reservisten, insbesondere in Spezialfunktionen (Stichwort: Reserve als „Zeitarbeitsfirma“). Sichtbarer Ausdruck für diese partiell reserveabhängige Lage der Bundeswehr sind die umfangreichen und politisch sanktionierten jährlichen Anhebungen der Stellen für Reservedienstleistende von 2.500 (2016) auf geplante 4.500 (2020) durch das Verteidigungsministerium. Somit ist der stets propagierten These der „Unverzichtbarkeit der Reserve“ vordergründig zuzustimmen.

In weiten Teilen handelt es sich jedoch bei der beorderten Reserve, insbesondere wenn es um Fähigkeiten im Team-/Einheits-/Verbandsrahmen geht, um „hohle Fähigkeiten“, weil – jedenfalls noch – Ausrüstung, Ausbildung und Infrastruktur fehlen, weil die Reservisten nicht in „Inübung“ gehalten werden können und weil auch oft die Interaktion mit der aktiven Truppe fehlt. Vor diesem Hintergrund und angesichts der geringen gesellschaftlichen Anerkennung sind Reservisten, die teils vor Jahrzehnten beordert wurden, zur freiwilligen Reservedienstleistung bestenfalls bedingt positiv motiviert. Es ist also zu befürchten einer Illusion der Verfügbarkeit von nicht existenten Fähigkeiten aufsitzen – mit allen Konsequenzen für den militärischen Einsatzwert der Streitkräfte und deren Fähigkeit zur Auftragserfüllung.

Gleichermaßen gravierend stellt sich der Mangel an militärisch nutzbaren Fähigkeiten in der allgemeinen Reserve dar, die sich nahezu vollständig auf die „Kameradschafts- und Brauchtumspflege“, die „Informations- und Öffentlichkeitsarbeit“ sowie auf die „Pflege internationaler Kontakte“ reduziert. Die Wahrnehmung dieser Aufgaben ist zweifelsohne eine wichtige Aufgabe in Deutschland, wo weite Landstriche durch die Reduzierungen der Bundeswehr in den letzten fast 30 Jahren „militärisch entblößt“ sind. Es ist daher richtig, die im Alltag stark verkümmerte Sichtbarkeit der Bundeswehr in der Gesellschaft im Bewusstsein zu halten. Für die Reservisten ist dies ein „hartes Brot“, wollen sie ihre „Brückenrolle“ als Botschafter und Mittler der Bundeswehr in die Gesellschaft wirksam wahrnehmen.

Keineswegs decken die bestehenden Instrumente den Bedarf an Reservisten. Weder regeneriert die aktive Truppe ausreichend „freiwillig“ beorderte Reservisten für die identifizierten Beorderungsumfänge und die (zu) geringen nicht-aktiven Strukturen, noch leistet die allgemeine Reserve den Beitrag, der ihr als „Personalpool Reserve“ zugedacht ist, um die durchhaltefähige Auftragserfüllung sicherzustellen. Für die im Beirat Reservistenarbeit zusammengeschlossenen Verbände fällt die Bewertung ebenso kritisch aus. Abgesehen von der an die Landes- und Bündnisverteidigung gebundenen langfristigen Aufwuchsfähigkeit der Streitkräfte ist der militärische Wert der allgemeinen Reserve unterhalb dieser Schwelle für die Auftragserfüllung nur bedingt erkennbar. Das „Gewinnen“ von Ungedienten für eine Verwendung in der Reserve kann dabei im Einzelfall zielführend sein (Stichwort: Cyber-Reserve), stellt jedoch im Gesamtbild der Reserve bestenfalls den berühmten „Tropfen auf den heißen Stein“ dar.

Das „hohe politische Lied“ auf die „Unverzichtbarkeit der Reserve für die Bundeswehr, heute und zukünftig noch mehr“ (so Verteidigungsministerin Ursula von der Leyen bei der Deutschen Reservistenmeisterschaft im Juni 2018 in Oldenburg) klingt überaus ambitioniert, wenn man den insgesamt defizitären Zustand der Reserve und die fehlenden Ressourcen betrachtet. Hier muss die Strategie der Reserve die richtigen Antworten für eine tragfähige und nachhaltige Zukunft der Reserve mit substantiellem militärischem Einsatzwert geben.

Forderungen an die Entwicklung der Reserve
„Zur Sicherstellung des Bedarfs und auch zur Resilienzbildung in der Gesellschaft muss eine Durchlässigkeit und Vernetzung zwischen Bundeswehr, Gesellschaft und Wirtschaft erreicht werden. Dafür gilt es insbesondere den Reservistendienst insgesamt attraktiver zu gestalten; ihn so weiterzuentwickeln, dass eine langfristige, verlässliche (militärisch nutzbare) Unterstützung durch Reservistinnen und Reservisten (im gesamten Fähigkeitsprofil der Bundeswehr) ermöglicht wird“. (Weißbuch 2016, S. 125) Die militärische Fähigkeitsentwicklung der Reserve sollte dabei u.a. den Leitgedanken folgen, dass die

  • Reserve durchgehend eigene leistungsfähige aktive Strukturen, Instrumente und Verfahren erfordert (Stichwort: Personalführung);
  • Truppenreserve gem. dem „Stamm-Aufwuchs-Prinzip“ inkl. Material, Infrastruktur und Aus- und Weiterbildung in die aktiven Strukturen tief integriert ist;
  • Territorialen Kräfte in nicht politisch, sondern militärisch begründeten regionalen Strukturen konzentriert sind (Stichwort: Heimatschutz);
  • Kräfte des Heimatschutzes um einen leistungsfähigen „aktiven Kern“ erweitert und aufgabengerecht ausgestattet werden (Stichwort: „Host Nation Support“);
  • Verbindungselemente und –strukturen zur bestmöglichen Zivil-Militärischen-Zusammenarbeit im Kern erhalten, jedoch an die neuen erkennbaren Aufgaben angepasst werden (Stichwort: Drehscheibe und Transitland Deutschland);
  • Allgemeine Reserve als leistungsfähiges Reservoir für Beorderung und Nachwuchsgewinnung durch aktive Territoriale Kräfte unterstützt wird;
  • „Verlässliche Verfügbarkeit“ gefördert und seitens des Gesetzgebers abgesichert wird (Stichwort: Freiwilligkeitsprinzip im Frieden vs. vertragliche Bindung);
  • Betreuung der gesamten Reserve komplementär zwischen Bundeswehr und Verbänden/Vereinen auf der Grundlage einer Leistungsvereinbarung erfolgt.

Quo vadis Reserve?
Die „Strategie der Reserve (SdR)“ muss zunächst das zur Verfügung stehende Potenzial erheben. Eine konzeptionelle Bestandsaufnahme reicht nicht aus. Wir brauchen neue, innovative Antworten, um die überaus fordernden und komplexen Vorgaben der Konzeption der Bundeswehr erfüllen zu können. Ein „weiter so“ unter neuem Deckmantel darf hierbei keine Option sein. Jetzt ist die Zeit zum „umdrehen aller Steine“ und zum kritischen „hinschauen hinter die Fassade“ gekommen, wenn man den Einsatzwert der Reserve nachhaltig gestalten will.

Zweck, Aufgaben und praktische Umsetzung der Strategie der Reserve müssen sich dabei zwingend aus dem angestrebten Fähigkeitsprofil der Bundeswehr und den eingegangenen Bündnisverpflichtungen ableiten. Es muss in der Reserve durchgehend das Prinzip Qualität vor Quantität gelten. Dabei müssen die Verantwortlichkeiten klar zugeordnet werden.

Jede militärische Aufgabe, die der beorderten Reserve zugeordnet wird, muss am „Level of mbition“ der aktiven Truppe ausgerichtet werden. Das muss nachhaltig haushalterisch, personell, materiell und infrastrukturell abgebildet werden. Die Truppe muss die integrierende Zusammenarbeit mit „ihrer“ beorderten und/oder nichtaktiven Reserve als integralen Bestandteil des täglichen Auftrages verstehen und ihr Handeln insbesondere im Ausbildungs- und Übungsbetrieb danach ausrichten (Stichwort: „Reserve mitdenken“ – „mindset“).

Die militärische Kernkompetenz der beorderten Reserve, insbesondere in den nichtaktiven Truppenteilen, ist zu stärken. Subsidiäre Aufgaben aus dem Bereich der Blaulichtorganisationen sollten auf ein Minimum beschränkt werden. Eine enge Abstimmung mit der vom Bundesinnenministerium erlassenen „Konzeption Zivile Verteidigung (KZV)“ ist mit Blick auf die Novelle der „Rahmenrichtlinie für die Gesamtverteidigung“ vorzunehmen.

Die politisch geforderte und für den Erfolg zwingend notwendige enge Verzahnung der aktiven mit der beorderten Truppe ist durch innovative militärische, aber auch gesetzgeberische Anstrengungen abzusichern (Stichworte: Novellierung des Reservistengesetzes / allgemeine Dienstpflicht).

Die Stärkung der (vertraglichen) Personalbindung und Bereitschaft zur praktizierten Beorderung sollte dabei über neue Instrumente wie Beorderungsprämien, Bonuszahlungen oder attraktive Berufsqualifikationen gefördert werden. Dabei sollte sich die Bundeswehr an entsprechenden „best practices“ verbündeter und/oder benachbarter Nationen orientieren. Nachhaltige Lösungsansätze für das Miteinander der Bundeswehr mit der Gesellschaft, insbesondere mit der Wirtschaft und dem öffentlichen Dienst, um die angestrebte und notwendige „verlässliche Verfügbarkeit“ zu etablieren, sind zu entwickeln.

Gleichermaßen gilt es, diversifizierte Anreize für die Arbeitgeber zur „verlässlichen Freistellung“ zu schaffen. Erste vertragliche Modelle mit der Deutschen Bahn, der Post und einzelnen Industrie- und Handelskammern sollten weiter ausgefächert werden. Die Initiative „Partner der Reserve“ sollte hierbei als Werbeträger für ein wirtschaftliches Engagement in der sicherheitspolitischen Vorsorge weiter gestärkt und noch sichtbarer werden. Die Herausstellung der Reserve in der Gesellschaft – wie in diesem Jahr als Schwerpunkthema am „Tag der Bundeswehr“ – ist weiter zu verfolgen.

Die allgemeine Reserve ist in ihrer seit Jahrzehnten nachgewiesenen Kernkompetenz in der nationalen und internationalen Botschafter- und Mittlerrolle, der Kameradschafts-, Traditions- und Brauchtumspflege sowie in der Nachwuchsgewinnung und der Bereitstellung von individuellen Spezialfähigkeiten weiter zu fordern und durch aktive Kräfte sowie Schaffung von förderlichen Rahmenbedingungen zu unterstützen.

Der „unverzichtbare“ Stellenwert der gesamten Reserve für die Auftragserfüllung der Streitkräfte sollte sich in eigenständigen (neuen) Verantwortlichkeiten (u.a. Einführung eines Inspizienten Reserve) in der Struktur der Bundeswehr niederschlagen. Die derzeit überwiegende Abstützung der allgemeinen und beorderten Reserve auf „Zweit- und Nebenfunktionen“ sollte dabei durchgehend kritisch evaluiert werden. Ziel muss es sein, weitgehend eigene, leistungsfähige aktive Strukturen in allen militärischen Organisationsbereichen in der Fläche zu schaffen.

Das „outsourcing“ der Betreuung der Reserve an externe Organisationen (Verbände/Vereine) ist in diesem Zusammenhang zu überprüfen. Die Dimension einer „Europäischen Armee“ ist mitzudenken. Erste Grundzüge für eine deutsche Beteiligung an einer europäischen Truppenreserve sowie darüber hinaus einer nationalen Territorialen Reserve für den Heimatschutz und für Hilfeleistungen bei Naturkatastrophen, Unglücksfällen und Innerem Notstand sind zu entwickeln. Dieses gilt insbesondere für die Bereiche, in denen bereits aktive Strukturen eng verwoben sind (Stichwort: Deutsch-niederländische Integration in Heer und Luftwaffe).

Fazit
Eine bloße „Auffrischung“ der heutigen Reserve reicht im Lichte der erkennbaren Erfordernisse zur erfolgreichen Weiterentwicklung der „Reserve der Zukunft“ nicht mehr aus. Kreative Ansätze sind auch unter Abstützung auf die Erfahrungen der Vergangenheit zu entwickeln, „hohle Strukturen“ endlich aufzulösen. Neue und unbekannte sowie mutige Wege müssen mit der „Strategie der Reserve“ beschritten werden, damit die ambitionierten politischen Vorgaben der Konzeption der Bundeswehr erreicht werden können.

 

 

Quelle:
Robert Löwenstein
Dipl.-Ing. (FH) und Generalmajor a.D.
Vorsitzender des Beirates Reservistenarbeit
Der Artikel erschien in der Ausgabe September in der Zeitschrift „Europäische Sicherheit & Technik“