Die europäische Rüstungsindustrie erlebt gerade einen historischen Boom. Milliarden fließen in neue Systeme, Fertigungslinien und Programme – die Auftragsbücher sind prall gefüllt. Doch während überall über Kapazitäten, Technologien und Fachkräfte gesprochen wird, bleibt ein kritischer Erfolgsfaktor erstaunlich leise: die Lieferkette.
Wer heute über Produktionssteigerung redet, sollte nicht nur auf Maschinenparks und die eigenen Kapazitäten schauen. Sondern auf Fähigkeiten der Lieferanten. Denn Geschwindigkeit entsteht nicht nur an der eigenen Werkbank – sondern in der Art, wie Unternehmen in der Lieferkette zusammenarbeiten.
Der Engpass sitzt tiefer, als viele denken. Nicht OEMs oder die großen Systemhäuser bremsen den Hochlauf. Sie haben oft ausreichende Ressourcen, stabile Prozesse und das notwendige Wissen. Der Flaschenhals liegt tiefer – bei den hochspezialisierten Betrieben in den unteren Lieferstufen.
Diese kleinen, oft familiengeführten Betriebe sind das Rückgrat der Industrie. Sie fertigen Anbauteile wie Halterungen, Verbindungselemente oder hochpräzise optische Komponenten – unersetzlich, aber oft unsichtbar. Was früher unkritisch war – bspw. eine Dichtung für den Antrieb – wird plötzlich zum Engpass. Hinzu kommt, dass viele dieser kleinen Betriebe über Jahrzehnte gewachsenes Spezialwissen und individuelle Fertigungsprozesse besitzen, die sich nicht kurzfristig replizieren lassen. Der Aufbau einer „Second Source“ – also eines alternativen Lieferanten – ist oft weder technisch noch wirtschaftlich kurzfristig möglich. Die Kombination aus Abhängigkeit, Know-how-Monopol und fehlender Skalierbarkeit macht diese Unternehmen zu kritischen, aber schwer ersetzbaren Gliedern der industriellen Kette. Wenn ein einziges dieser Betriebe seine Kapazität nicht erweitern kann oder an Qualitätsgrenzen stößt, steht die Fertigung still.
Das ist kein Vorwurf, sondern Realität. Jahrzehntelang waren diese Strukturen auf Kleinserien und Prototypen ausgelegt. Niemand musste an Skalierung oder Massenproduktion denken. Doch jetzt steht die Branche an einem Wendepunkt – und genau diese Unternehmen entscheiden, ob aus Tempoansagen auch tatsächlich Lieferung wird.
Kooperation statt Kettenreaktion. Noch immer wird Lieferanten-Management vielerorts als reine Einkaufsdisziplin verstanden. Dabei geht es längst um etwas anderes, um Transparenz und um klare Führung in komplexen Netzwerken.
Die entscheidende Frage lautet: Arbeiten wir mit unseren Partnern – oder nur über sie?
Damit wird deutlich, das eigentliche Problem liegt weniger in der industriellen Leistungsbereitschaft, sondern in der fehlenden systematischen Steuerung und Entwicklung der Lieferantenstrukturen – insbesondere in den unteren Ebenen der Wertschöpfungskette.
Wer seine Lieferkette nur verwaltet, verliert Geschwindigkeit. Wer sie aktiv gestaltet, gewinnt Handlungsfreiheit.
Denn Lieferfähigkeit entsteht nicht durch Druck, sondern durch Kooperation – durch gemeinsames Denken in Kapazitäten, Prozessen und Innovationen.
Modernes Lieferanten-Management ist kein bürokratisches Kontrollsystem, sondern ein Wachstums- und Befähigungsprogramm der gesamten Lieferkette. Fünf Handlungsfelder zeigen, wie das gelingen kann:
- Kapazitätsaufbau und Redundanzmanagement: Ausbau zusätzlicher Produktionskapazitäten gemeinsam mit Schlüsselzulieferern über alle Stufen hinweg. Gleichzeitig müssen Redundanzen geschaffen werden, um Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten zu verringern.
- Qualifizierung und Entwicklungsprogramme: Besonders die unteren Lieferstufen benötigen gezielte Unterstützung. Technische Schulungen, Reifegradmodelle, Co-Investitionen und langfristige Entwicklungsvereinbarungen helfen, hochspezialisierte Kleinstunternehmen auf das notwendige Qualitäts- und Prozessniveau zu heben. Die Automobilindustrie hat mit ähnlichen Programmen beim Übergang zur Elektromobilität entscheidende Erfolge erzielt.
- Transparenz und Echtzeitsteuerung: Aufbau digitaler Plattformen zur Erfassung und Überwachung von Lieferständen, Risiken, Qualitätskennzahlen und Kapazitäten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Nur wer seine Lieferantenlandschaft datenbasiert kennt, kann sie effektiv steuern.
- Kooperative Wertschöpfung und Anreizsysteme: Entwicklung langfristiger Partnerschaften durch gemeinsame Entwicklungsinitiativen, Technologie-Partnerschaften und leistungsorientierte Anreizmodelle (z. B. Bonus-Malus-Systeme). Kooperation ersetzt kurzfristiges Einkaufsdenken.
- Institutionalisierte Governance: Verankerung des Lieferanten-Managements, nicht nur in der Einkaufsstrategie, sondern auch in der strategischen Unternehmensführung – mit klaren Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, regelmäßigen Audits und Berichtspflichten über alle Hierarchien hinweg.
Die Rüstungsindustrie steht an einem entscheidenden Punkt. Sie kann weiter im Modus der Einzeloptimierung verharren – oder sie nutzt die Zeitenwende, um ihre industrielle Basis gemeinsam neu zu gestalten. Das bedeutet: weniger Silodenken, mehr Zusammenarbeit. Weniger Absicherung, mehr Transparenz und Klarheit.
Die größten Potenziale liegen nicht in neuen Technologien, sondern in neuen Verbindungen.
Wer Kooperation als strategische Fähigkeit versteht, wird Tempo, Qualität und Zuverlässigkeit dauerhaft sichern.
Denn am Ende entscheidet sich die Wettbewerbsfähigkeit nicht an der Spitze der Lieferkette – sondern an ihrem Fundament. Lieferfähigkeit ist kein Zufall. Sie ist das Ergebnis von Transparenz und gemeinsamem Gestaltungswillen.
Erstveröffentlichung in hartpunkt – Monitor für Defence und Sicherheitspolitik, 16. Oktober 2025, www.hartpunkt.de
Autor: Tobias Bock
